万科集团资金管理模式.doc

万科集团资金管理模式 3.万科集团资金管理模式现状分析 3.1万科集团的公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，成立初期主要经营日产录像器 材，1987年-1988年期间贸易形势严峻，公司开始调整自身的经营领域，开始涉 足工业和房地产领域，1988年底公司进行了股份制改造，调整了资本结构、调 整融资规模，同时也促进了万科经营的规模化。1991年成为深圳第二家上市公 司，目前已成为我国最大的住宅开发商，业务领域主要覆盖珠江三角洲、长江三 角洲以及环勸海地区经济圈和中西部地区。其子公司和分公司的数量到2011年 为止已达到60多家，房地产业务不仅遍布全国各地而且延伸至海外。 1995年是万科业务经营的分水岭，之前的万科是一个多元化经营的企业集 团，而之后万科逐渐将业务中心转移到了房地产行业，当年房地产业务的收入和 利润分别占到了集团总量的50.6%和75.9%，房地产业务幵始占据主导地位，走 上了专业化开发房地产的道路。到目前为止万科已成为我国地产行业的旗帆，并 成为唯一一家连续15年实现盈利的地产企业。公司为专业化房地产公司，主要 产品为商品住宅，2011年公司销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿 元，同比分别增长19.8%和12.4%。2011年全国商品房销售总额为59，119亿元。按 此口径计算，2011年公司在全国的市场占有率为2.06%，与2010年持平。 3.2万科集团组织架构 公司釆用总部、区域、一线的三级管理模式，兼顾集中与柔性管理，加强对 公司的营运管理。董事会下设审计委员会、投资与决策委员会、薪酬与提名委员 会，加强对公司高管任命与考核的管理和对重大投资的风险控制，完善对公司管 理层的考核与监督。 万科的组织结构是随着其业务的变化而不断发生变化的。在其成立之初由 于业务单一、规模较小，万科采取的是简单的直线制的组织结构，如图3-1所示 2000年开始万科对原先的组织结构框架进行了一次“颠覆”，重新定位总部 为专业型，并且分四条主线对区域中心进行管理。结构框架相较以前变动较大， 复杂程度明显上升。 在图3-3的组织架构中，集团总部定位于专业型，而对于一线公司的所有业 务口，集团总部都设立了对应的业务部门，从而提高了集团总部对于一线公司的 影响力和控制力。 2005年起，万科对总部重新进行了定位，由专业化向战略型总部转型，即 总部进行集团战略方面的决策，总部对区域中心实行的是战略管理，区域中心对 一线城市实行的仍然是操作型管理。其组织结构示意图如下3-4所示： 由此万科对各分支单位实行了投资决策、财务管理、资金管理、规划设计和 人事方面的集权管理，而在其他方面主要扮演的是服务者的角色。对万科的管理 模式我们可以图3-5进行总结： 3.3万科集团现有资金管理模式分析 3.3.1万科集团资金管理中心形成的背景 万科成立资金管理中心是随着信息管理系统的发展而建立的。在未建立资金 结算中心之前万科的资金管理是分散管理的，然而由于当时万科正处于发展初期， 这种分散管理的模式带来了一系列的问题：整个企业集团没有一个集成的流程管 理平台，导致同一项工作重复率高，耗时、耗力、耗钱，影响企业集团的管理水 平和经济效益；没有建立行之有效的资金计划管理控制体系，无法进行过程的监 控，并由此导致事后考核指标无法体现资金计划的控制效果；没有实现信息共享， 集团总部无法及时了解成员单位的经营效果，总部的信息也无法准确快速的传达 给成员单位。这种弊端越来越突出，成为当时企业集团亟待解决的问题。 而一直与万科集团合作的软件开发商金蝶受到万科集团的委托，在对企业集 团的整体情况作了比较透彻的了解之后，专门针万科集团开发出了一套信息化程 度高、应用效果好的管理信息系统——金蝶EAS，在这套信息化管理体系下，万 科适时建立了资金结算中心，实现了业务、成本控制、资金结算、财务控制的一 体化。资金结算中心在成立之初就起到了很好的效果，这种资金管理模式也得到 了整个集团的一致认可。 3.3.2万科集团资金管理中心的具体状况 万科在成立之初没有资金结算中心，而是由公司的财务部负责所有有关的财 务工作，其资金结算中心始建于1996年，是集团内部成立的非法人机构，参照商 业银行业务机制进行运作，独立核算。资金结算中心存在的目标是实现资金在集 团范围内的优化配置，提高集团资金运作效率和效益，并为集团未来的快速发放 中提供有力的资金支持。资金结算中心的性质是一个业务部门，每年也负担着一 定的利润压力。随着企业集团的发展资金结算中心也适时更名为资金管理中心。 资金管理中心的组织框架如图3-6所示： 其中资金部是资金管理中心的核心部门，负责对外融资、内部资金供给、集 团资金资源整合及资金监控体系的建立。结算部负责日常的资金清算，目前为止 己建立