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H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时,董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是:A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高,属内行。A上任三个月,工作积极、勤奋,带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理,公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉,但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。   如何平衡,董事们提出了各自的想法。 董事C的看法:把他增选进董事会,然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法:让他做分管技术的副经理,享受经理待遇。 董事Y的看法:我们需要的是懂管理,能带领员工扩大经营规模,创造效益的经理,既然他不行,那就撤职让他专干业务,那不就行了吗?现在的企业对人的管理不必太顾虑,该咋办就咋办。 董事S的看法:把他调回,给他3000元苦劳奖,开个离职欢送会,大家吃顿欢送饭。   董事长H(领导层的权威)的看法:1、A为一个有技术的优秀员工,是我们企业的财富,是我们没有给他摆好位置,这是我们的失误;2.A正是公司最需要的专业人才,公司正要依靠这样一些技术尖子来发展,调走他会影响到公司技术工作;3.目前我们选定的经理J虽有经营管理经验,但技术业务不太熟,需要A帮助,增选A进董事会不合适,若他作为董事兼技术总负责,而不是董事的新任经理在领导工作中会有难度;4.若简单把撤换掉,会产生很大的负面影响,这个问题不宜简单化;5.我的意见是设总经理,由我兼任。设两个总经理助理,拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作,A任总经理助理兼技术部经理,对年轻的优秀员工A(24岁)我们应采取积极培养的方针,通过传、帮、带,使他既在业务上保持高水平,又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作,在时宜时,我退出,那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。 H的意见通过后立即得到了实施,公司的经营状况有了起色,A依然积极勤奋。半年后,H退位,J任总经理,A任副总经理分管技术,公司运转良好。   管理工作是一项需要多动脑子的工作,在考虑问题时需要面面俱到,切不可只看到事情的一个方面就轻易下决定。应一切以企业的发展、员工的合理利用为目标,考虑周全了,才能做出比较完善的决定。 管理是个写“V字的过程,落笔向下是坟墓(^),向上提笔是胜利(Victory)。 美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”,鼓励部门负责人深入基层,直接接触广大职工。   为此目的,惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”,即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔,除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室,同时不称头衔,即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气,创造无拘束和合作的气氛。   单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可取了,反而团队的分工合作方式正逐渐被各企业认同。管理中打破各级各部门之间无形的隔阂,促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。   不要在工作中人为地设置屏碍分隔,敞开办公室的门,制造平等的气氛,同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。 对一个企业而言,最重要的一点是营造一个快乐,进步的环境:在管理的架构和同事之间,可以上下公开、自由自在、诚实地沟通。 美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?   一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎么评定的?原来,肯德基国际公司雇佣、培训一批人,让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。   这些“特殊顾客”来无影,去无踪,这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力,丝毫不敢疏忽。   很多企业,员工与老板经常打游击战。当老板在的时候,就装模做样,表现卖力,似乎是位再称职不过的员工了;而等老板前脚刚走,底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板,会在这个时候杀个回马枪,嘿嘿,刚好逮个正着。不过,这样也不是个长期办法,老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战,主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度,让员工意识到,无论任何时候,都须一如既往地认真工作,那么,底下的员工就不会钻空子翘懒了。   人做一次自我检查容易,难就难在时时进行自我反省,时时给自己一点压力,一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者,时时给他们一点压力,一点动力,以保持员工不懈的进取心。 经理的最大考验不在于经理的工作成效,而在于经理不在时员工的工作时效。 有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。   

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