企业实行研发人员激励机制的绩效评价.docVIP

浅谈企业人激励企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。拥有企业的关键知识和技能　　在企业中往往掌握着核心技术、知识等企业运营和发展的关键资源，是企业核心竞争力的主要来源。并且这些知识和技术难以复制和扩散，需要企业长期的培养。 　　2具有较强的自主性和创造性在自己的工作领域往往比管理者更加专业更有能力做出正确的决策，工作过程中也会不断的思考，来完成工作的创新和改进。　　3具有较强的流动性、可替代性差企业花费大量时间与精力培养出来的，成为竞争对手竞相争夺的对象，一旦离职，企业在短期内无法及时找到合适人员来替代，企业运作能力受到消弱，甚至使企业造成巨大损失。　　4具有实现自我价值的强烈欲望　一方面期望借助于特定岗位，以自己的杰出才能为企业创造超额价值，藉此获得自我的成长与价值的体现；另一方面也期望企业能够投桃报李，给与合理的回报，从而得到企业和社会的认同和尊重。　　5较低的企业忠诚度　　随着劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽，逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚，不再局限于企业内部寻求职业发展，企业忠诚度的缺乏使技术型员工的管理更加困难。 　　另一个重要问题是，企业的技术资本更多地是掌握在之中。例如：知识经验、技术方案、设计创意，以及某些技术秘诀等，往往存在于企业内的头脑之中。因此，从某种意义上说，技术密集型企业的真正价值更多地是体现在身上所以说的管理对技术密集型企业来说是成败的关键。　的工作本身极富个性的特征，使其工作成果难以量化考评，绩效考评的指标难以制定。中常出现误区。 　　1引用生产线式的考评方法 　　现在企业中大部分直接套用生产线式的管理方式和考评方法。在生产线上，我们可以用产品的产量来考评生产率，用合格率来衡量工作质量，用出勤记录来考察工人的劳动时间和劳动态度但是，工作的核心是脑力劳动，工作成果没有确切的产量可言简单的标准答案来判断合格与否，工作过程不能保证他们出勤时间就一定是劳动时间。而且，许多情况下，的工作需要团队合作完成。所以，用生产线式的方法管理无疑不可行，考评方法亦然。 　　2工作过程实行刚性管理 　　传统的企业管理模式是刚性管理，是一种以生产为中心的管理，其核心是提高生产和工作效率，其本质是以规章制度为中心，即依靠成文的规章制度和组织职权，凭借制度制约、纪律监督、奖惩规则等手段进行的以外界约束力为主的管理。这种管理模式的弊端是：降低组织的灵活性，影响组织与外界环境的协调将置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性组织的僵化与工作量化的同时也造成了的惰性，使员工只求从形式上完成份内的工作。 　　3孤立制定考评目标 　的自我管理意识比较强。有研究显示，在工作过程中，的生产力与对工作目标的认同感相关。在绩效考评过程中，人力资源部门制定的绩效考核指标缺乏的积极参与和认同，几个绩效考评周期后，接受考评的的工作绩效反而在下降绩效考评功能丧失殆尽。 　　4考评复杂化、形式主义、缺少激励 　　企业绩效考评指标复杂，对机械、频繁的考评失去了兴趣，如果绩效考核重形式轻成效，管理者抓住他们的种种劣迹不放，则会被打上另类标记，其工作热忱难以得到激发，企业则损失大量隐形人力资源。 　　5关键绩效考评指标设置的错误导向 　　关键考评指标的设置体现了组织对员工某方面的要求，并将引导员工向这些方向努力。如果组织在指标中强调对工作量的考评，就会有更多准时上下班的员工出现；如果组织在指标中强调项目进度的考评，就会有更多项目快速完成；如果组织在指标中强调质量，就会有更多高质量的产品提交。所以，考评指标设置不当，则将组织引向歧途。 　　6缺乏长期激励 　　技术密集型企业普遍缺乏对的长期激励机制，这也成为核心离职率高的一个重要原因。核心的人力资本价值很高，除了表现为即期价值实现能力强，还表现为价值实现的持久性。如若没有有效可行的长期激励机制势必会造成人才的流失。激励机制是发挥激励作用，达到激励目的的具体途径能否正确运用和不断开拓新的激励方式，是企业人才管理的重要环节，也是衡量企业管理者才干的重要标志。企业对的激励方式多种多样，大体上可归纳为如下几种形式1、销售提成：能够极大地调动员工工作积极性。 2目标激励：目标管理是企业管理者最主要的工作内容，目标激励则是实施目标管理的重要手段，设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象如工作量，也可以是内在的精神对象如学术水平。达到目标满足个人需要的