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人力资源规划 企业组织结构设计与变革 一 组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计是指以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作。 组织理论包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等 组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。 组织结构设计中的影响因素：环境、战略、技术、规模、人员等问题 组织理论包括组织设计理论。 组织设计理论分为静态和动态两种。 静态的组织设计理论主要研究：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）。 动态的组织设计理论除了上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 现代组织设计理论，属于动态的组织设计理论。但，静态设计理论仍是组织设计的核心内容。动态是静态的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。 组织设计的基本原则： 任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中十分重视横向协调问题。主要的措施有： 实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由副总经理负责管辖。 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 有效管理幅度原则 受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导力能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的，体现了有效管理幅度原则。它受职务的性质、人员的素质、职能结构健全与否等条件的影响。 管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。 集权与分权相结合的原则 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。 稳定性和适应性相结合的原则 二．新型组织结构模式 1.五种组织结构：多维立体组织结构，模拟分权，分公司与母公司，子公司与母公司，企业集团。 2.多维立体组织包括矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式。 3.多维立体组织结构综合考虑了产品，地区和职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统。一是按产品划分的事业部，即产品利润中心。二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心。三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 4.多维立体组织结构主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 5．模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业，化学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 6.企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 7.企业集团的结构图：核心企业，控股成员企业层，参股成员企业层，协作成员企业层。 1）依托型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。 2）独立型组织职能机构，是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制，超事业部制等。 3）智囊机构及业务公司和专业中心。 智囊机构又称决策咨询委员会、战略形容部或信息公司，其任务有：搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。 企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。 设立的业务公司主要有进出口贸易公司，产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、账务公司等。 4）非常设机构 为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成临时性工作机构。 8.组织结构设计的程序： 1）分析组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通） 2）选择最佳的组织结构模式。 3）选择合适的部门结构， 4）形成特定的组织结构， 5）根据环境变化不断调整。 9.组织结构功能的