生产与作业管理诊断.PPT

* 7.8.2 顏色管理(3/3) * 7.9 品質控制診斷(1/3) 一、品質控制目的：確保全公司各單位之品質。 二、品質控制方式： 將所有品質之工作納入，並依一定的程序來執行，才能夠確保品質目標之達成。 許多公司都有ISO-9000、ISO-14000或ISO-18000之認證。 利用不同的品管技術來確保品質目標。 強調工作人員對於品質意識之認知。 三、根據劉平文(1991)之分析： 高階管理人員方面：要了解公司是否有訂定明確之願景並制訂相關之策略、訂定指標及量度、進行資源管理。 品質控制之過程方面：特別要重視領導方式是否合宜， 及是否有明確的管理發展。 3.員工方面：要了解擁有之技能與工作能力如何，組織 架構及工作崗位設計是否合宜。 * 7.9 品質控制診斷(2/3) 4.獎懲方面：績效管理制度之落實度為何，激勵制度是否足夠，授 權是否充份。 5.團隊方面：團隊之價值觀及行為如何，團隊是否帶來文化之改變。 6.流程控制方面：要特別重視流程管理及改善的品質如何，業務流程 更新及重整的能力如何。 7.工作分析方面：工作分析之能力如何，統計製程控制之能力如何， 借鑑學習之能力如何， 8.在供應鏈管理方面：要特別強調與供應商的關係如何，是否具有產 品/服務創新等。 依據劉平文(1991)之說明，品質控制之主要項目如表7－14所示。 * 7.9 品質控制診斷(3/3) * 7.10 生產與作業管理績效指標(1/4) 生產力：用來衡量生產要素之有效利用度的 標準，以相對於生產要素的投入、產出量 所占的比率為何來表示，公式如下： 生產力 ＝ 生產活動的成果 (output) ÷ 為了提升生產成果所需 要之各項資源的使用量 (input) 生產力指標： 勞動生產力：生產量÷ 投入人員數 設備生產力： 　 (1) 生產量÷ 設備實際運轉時間 (2) 生產量÷ 機器台數 原材料生產力：生產量÷ 原材料使用量 三. 根據水彩智子與五十嵐博一(2009)之建議，還應計算資本生產力、 操作力、稼動率、產出率，及良品率等，其計算之方式 如表7－15所示。 四. 馬君梅(1994)認為，生產與作業管理之績效指標應再 包括以下幾項，其項目內容及計算方法如表7－16所示。 * 7.10 生產與作業管理績效指標(2/4) * 7.10 生產與作業管理績效指標(3/4) * 7.10 生產與作業管理績效指標(4/4) 和泰汽車營收增長五成之關鍵 根據商業周刊第964期之報導，和泰汽車－豐田汽車(TOYOTA)的台灣總代理，也是台灣目前最大的汽車公司，其主要的業務為銷售豐田汽車與零件等。根據《商業周刊》2005年〈一千大服務業排名〉中，和泰汽車在2005年之營收高達874億元，名列第九名。仔細分析其營收，不難發現有91%來自於豐田汽車的銷售，但在毛利來看，卻只有3%，因此和泰汽車決定要從毛利高達兩成以上的零組件方面下手，希望能夠提升其整體的獲利。為了要達成此目的，和泰汽車第一個關卡，即是要縮短汽車的維修時間。為了要降低整體的維修時間，和泰汽車特別以錄影的方式記錄，反覆地從影片中觀察，試圖從中發掘出多餘的動作，予以剔除，再經過篩選及歸納後，共有210個動作被留下，而剩下的這些動作，便被納入技術手冊，成為標準化之流程，並要求技師們能熟習之。除此之外，和泰汽車亦進行兩個重大改革，第一，便是企圖將上中下游零組件資訊整合，壓縮存貨周轉率。依照車體來看，一輛汽車可能高達萬種零件，但為了生產與及時供應維修，又要降低庫存成本，就需要一套完備的資訊管理系統，以動態管理目前所需零件，透過楊梅物流中心的配送，讓零組件能夠適時送達，且零組件經由資訊系統管理(電子化管理)，可大幅降低零件誤用的機率。在資訊系統的整合下，維修零件周轉天數從62天大幅降為45天。此外，和泰亦與日本豐田公司達成協議，若需特殊零件，可由維修廠直接下單，快遞業者則直接在豐田廠旁設立專任櫃檯，以便即時因應，而這些運費則由和泰汽車負擔。在如此的協調之下，便將原本的7個工作天，縮減為3個工作天。 第二個改革則是工資工時資訊透明化。透過資訊管理系統的上下游整合後，第一線人員 便可直接向客戶說明公司的維修流程與時間，將細節揭露在液晶看板上，價格與維修資 訊皆透明化。而技師更可經由輸入車牌號碼，馬上在螢幕上顯示出維修資料，而螢幕上 的價格，更是全台各車型的統一保養零件價格。當所有資訊透明化後，消費者的資訊不 對稱便消失，對於維修的服務也會更加的放心。 （資料來源：商業周刊第964期） * 7.11 生產與作業管理的發展趨勢 一、發展及改良綠色產品以提高競爭力： 企業應該發展綠色產品、綠