丰田品质管控方法.ppt

品质管理 　作为变化点提出的标准项目（例） 品质角运行要领 1. 品质专念时间： 每天上午9：30---10：00 2. 参加人员： 现场组长级以上人员；制技室相关技术员；设备保全、型保全组长。 3. 针对当天出现的不良品进行原因分析，决定对策的实施方法和实施时间，并对实施过程做好跟踪和记录 4. 专念会结束后，由现场当班组长对不良品进行处理 根据事实．数据判断之后采取行动 5W1H 品质第一主义 后工序也是客户 现地现物主义 重点指向 品质误差管理 源流管理 QC的问题解决程序 3-1、选定主题 3-1、选定主题 3-1、选定主题 3-1、选定主题 3-1、选定主题 3-1、选定主题 3-2、把握现状和目标设定 3-2、把握现状和目标设定 3-2、把握现状和目标设定 3-3、制定活动计划 3-3、制定活动计划 3-4、分析原因 3-4、分析原因 3-4、分析原因 3-5、对策的讨论和实施 3-5、对策的讨论和实施 3-5、对策的讨论和实施 3-5、对策的讨论和实施 3-5、对策的讨论和实施 3-5、对策的讨论和实施 3-6、确认效果 3-6、确认效果 3-6、确认效果 3-6、确认效果 3-7、标准化和巩固成果 3-7、标准化和巩固成果 （1）柱状图 （1）折线图 （1）饼形图 （1）雷达图 （2）帕雷托图 （3）特性要因图（鱼刺图） （4）检查表 结束 QC小组活动就是「没有计划就没有活动、没有活动就没有反省、没有反省就不能成长」、活动计划作为成长的手段是非常重要的。 活动计划在开始并不能够设立的那样完美 、在经历了几次经验的基础上一个确实可行的计划才能够被确立。 ?活动计划是把解决问题的各个步骤「到什么时候结束」？进行时间上的安排 ?如果在上一次活动中的有反省事项的话，也可以考虑一起编入计划 ?各个步骤的进展状况每次都写入进来，进行日程管理 ?计划和实际实施情况发生了大幅度偏差时应实施对策 ?考虑预先明确的活动、会议和工作繁忙的时期 步骤1．决定活动的日程 Ⅲ.QC小组活动 ?针对每一个活动步骤必须要决定主要的负责人 （又主要负责人的领导，其他全员辅助） ［活动计划的事例事例：业务分工表］ 项目 主负责人 日程 主题选定 把握现状?目标设定 分析原因 对策研讨?实施 效果的确认 管理的落实?标准化 反省和今后的前进方向 鈴木 大川 高橋 土橋 小川 川田 山下 实际 计划 步骤2．决定分担的任务 Ⅲ.QC小组活动 分析的步骤就是追查使把握现状所捕捉到的偏差发生的原因。 它是设立假设后集中深化到若干个原因，用事实对此进行验证之后彻底查明真正的原因的这样一种做法。 ?把握现状已查请的，具有偏差的恶劣程度作「特性=工作的结果」，由小组全体成员进行清理有关造成这个「特性」的原因 ?通过全体出主意的方法清理出原因，在特性要因图（鱼骨图）上进行整理。 ?整理好了再一次通过小组活动进行修正，追加原因 集中全体出主意的规则 ① 不做好、坏这样的批评 ② 主意越多越好 ③ 欢迎自由奔放的主意 ④ 可以搭乘他人的主意的顺风车 　　特　性 步骤1．考虑原因 Ⅲ.QC小组活动 ?小组全员将事实、数据和实际情况总括进之后，进行深入集中分类 ?向上司咨询，利用上司专门知识所培育和技术经验进行深入探讨 　　特　性 主要原因 ?以主要原因为特性进一步深入追究 步骤2．深入追究原因、集中缩小范围 Ⅲ.QC小组活动 步骤3．用事实（数据）确认主要原因 ?再次取数据和事实进行调查 ?通过实验?试行观察不良特性是否再现 ?分层次 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ?相关可视性 Ⅲ.QC小组活动 　 对策有应急对策（对应现象?结果的对策）和永久对策。采用应急对策来防止问题点的扩大，随后，进一步追查原因采取永久对策是非常重要的。　 临时对策 永久对策 Ⅲ.QC小组活动 ?针对用事实（数据）确认了的原因制订对策方案 ?先不考虑能否实现、尽量写出更多的对策 ?积极的听取上司和前辈的意见 ?优先制定自己能够实施的对策 ?将实施对策在重点指向上进行深如思考 ?由树状图考虑出对策之后 在矩阵图上进行评价 步骤1．制定对策方案 Ⅲ.QC小组活动 　■效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定 的目标” 　■成本：对策执行·运营上“投入的成本是否合适” 　■风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、「是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风险）」的两方面，考虑在什么方