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华为招聘内部培训 第五章 员工招聘 学习目标 1.掌握招聘的含义及其前提 2.阐明招聘的意义及原则 3.了解招聘四个阶段的具体操作流程 4.了解招募的渠道及方法 5.掌握各种人才选拔方法在招聘中的应用 本章主要内容 本 章 重 点 理解精心组织员工招聘的重要性 招聘的具体工作流程 招聘的渠道和招聘的方式有哪些？ 招聘过程中会运用到哪些人才选拔的方法，如何操作？ 如何进行招聘评估？ 【开篇案例】 华为招聘的7大原则 深圳华为是中国最具影响力的通信设备制造厂商，是中国电信市场的主要供应商。华为的成功与其科学的人才战略是密不可分的，从华为的招聘原则便可见一斑。 自1988年创立以来，从最早在人才市场或是社会上零星招聘，到20世纪90年代后期主要通过校园招聘选拔和储备人才。不论采用何种方式进行招聘，华为始终遵循一个原则：招聘公司最需要的人才，做到让所有员工能实现人尽其才。 推荐阅读： 《华为的人力资源管理》 海天出版社，2006 案例的启示： 如案例所述，华为的成功很大程度上是其人才战略的成功。而员工招聘是企业获取人才以保持自身活力和健康发展的重要环节。 如何通过招聘为企业获取人才竞争的优势？ 怎样从众多的应聘者中为企业选取真正需要的人才？ 如何以最低的成本投入获取最大的招聘效益？ 这将是本章讨论并解决的问题。 第一节 员工招聘概述 走进HRM 讲授与训练 单元小结 丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段，前5个阶段招聘大约要持续5-6天。 第一阶段，丰田公司委托专业的职业招聘机构，进行初步的人员甄选。应聘人员会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过第一阶段和第二阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。 第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估。 　　第四阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。 　　通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第五阶段的全面身体检查。了解员工的身体一般状况，和特别的情况，如酣酒、药物滥用的问题。 最后在第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。 讲授与训练 一、招聘的含义 二、招聘的意义 三、招聘的原则 四、招聘的流程 五、招聘的渠道和方法 一、招聘的含义 招聘：是指组织依据岗位需求，通过科学的测评与选拔获取人力资源的过程。 组织需要招聘人员的原因： 成立新的组织 因业务发展而出现人力资源短缺 现有人员不称职 内部员工流失 组织哪些岗位需要招人？需要招多少人？ 人力资源规划——招聘工作量的前提 组织需要招什么样的人？拟招聘岗位对任职者的素质有哪些要求？ 工作分析——招聘工作质的前提 二、招聘的意义 组织获取人力资源的主要途径 确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力 促进组织人力资源的合理流动 是一次企业对外的宣传活动，有利于提升企业知名度 企业履行社会责任的必经过程 三、招聘的原则 人岗匹配原则 信息公开原则 平等竞争原则 双向选择原则 效益最佳原则 守法原则 三、招聘的原则 （一）人岗匹配原则 人岗匹配是指人的能力与岗位需要相契合，能够胜任岗位的各项工作，并最大限度地发挥任职者的才能。 人岗匹配具有两层含义：一是岗位要求与任职者的知识、技能、能力等素质相匹配；二是工作报酬与工作动机相匹配。 在招聘时，我们会听到招聘人员说： “这个人交际能力差，做不了销售代表” “这个人有全局观，领导力强，正是我们所需要的” “这个人到我们这儿来，就是因为我们的佣金，他干得好，就可以挣得多。” “他愿意干能做主的活”