品牌盈利能力分析.ppt

基本情况 目的：为了辨明各品牌的成本构成情况，通过分析品牌的成本投入和产出的关系，找出投入不合理的环节，保证资源利用效率的提高。 思路：通过将主要的成本（包含减收和费用）按照一定的原则分拆到品牌和营销活动。然后考察各品牌的折扣情况和各业务活动的成本构成。 主要分析项目：预存话费送话费（含智能网激活、充值赠送）、积分计划、折扣销售、广告费、销售佣金、手机补贴、劳务费等各个项目。 主要成本的分摊原则 主营业务成本——设备折旧费、修理费：按各品牌通话分钟数分摊 主营业务成本——业务费（主要是租赁费），按折旧比例分摊，也就是按照通话分钟数分摊 主营业务成本——电路及网元租赁费，按通话分钟数分摊 营业税金及附加——按各品牌收入比例分摊 营业费用——广告费：按MIS内列的各品牌实际发生金额 营业费用——展览费、业务宣传费：按客户和收入的综合比例分摊 营业费用——代办手续费、销售佣金：按各品牌实际发生金额进行分摊 营业费用——营销机构费用：按客户和收入的综合比例分摊 主要成本的分摊原则 营业费用——热线服务支出：按照各品牌呼叫热线的话务量比例分摊 营业费用——客户优惠支出、售后服务支出：按照各品牌的实际发生情况分摊 营业费用——市场调研支出：按照实际发生情况 管理费用——工资、福利：按4个品牌平均分摊 营业费用——无形资产摊销：按折旧的比例分摊，即通话分钟数分摊 营业费用——其他：按收入和用户数的综合比例分摊 财务费用：按收入比例分摊 全球通品牌 全球通品牌消耗的总成本占全品牌成本的35%。 成本构成以费用的支出形式为主，这主要是因为大部分服务设施都是为全球通品牌搭建的。 总成本/总收入（减收前）比例31.7%，在四个品牌中是最低的，因此全球通品牌的投入产出比是最高的。 神州行品牌 神州行品牌消耗的总成本占全品牌成本的21.9%。 成本构成以减收形式为主，这主要是因为神州行品牌主要实施针对客户的话费赠送活动。 总成本/总收入（减收前）比例45.4%，在四个品牌中处于第三位。 动感地带品牌 动感地带品牌消耗的总成本占全品牌的24.7%。 成本构成以减收形式为主，这主要是因为动感地带品牌主要实施针对客户的话费赠送活动。 总成本/总收入（减收前）比例56.7%，在四个品牌中最高。 大众卡品牌 大众卡品牌消耗的总成本占全品牌成本的18.4%。 成本构成以减收形式为主，这主要是因为大众卡品牌主要实施针对客户的话费赠送活动。 总成本/总收入（减收前）比例32.3%，在四个品牌中排名第二。 全品牌 全品牌成本构成以减收形式为主，这主要是因为智能网品牌主要实施针对客户的话费赠送活动。 总成本/总收入（减收前）比例38.6%，高于全球通和大众卡的水平。 相关图表 全球通各主要成本项目的构成情况 全球通品牌而言，主要的成本投入在预存话费送话费、广告费和手机补贴上，都占该品牌总成本的20%左右。 神州行各主要成本项目的构成情况 投入成本在神州行品牌各个项目上的分配较不平衡，主要都投放在了针对客户的话费赠送上，高达70%左右。 动感地带各主要成本项目的构成情况 投入成本在动感地带品牌各个项目上的分配较不平衡，主要都投放在了针对客户的话费赠送上，超过80%左右。 大众卡各主要成本项目的构成情况 投入成本在大众卡品牌各个项目上的分配较不平衡，主要都投放在了针对客户的话费赠送上，超过70%左右。 全网各主要成本项目的构成情况 从全品牌的角度看，系统赠送话费占总体支出成本近60%，该项目仍旧是成本的主要构成部分。 处于第二位的是广告费，约占10% 折扣销售、手机补贴和劳务费的占比基本相同。 各品牌利润率（分摊所有管理、营业、通信成本等） 请各位给予指正 谢谢！ * 品牌盈利能力分析 2005年12月 投入产出比排名：全球通 大众卡 神州行 动感地带 成本消耗排名：全球通 动感地带 神州行 大众卡 动感地带的利润率为负数，投入总成本高于总收入 大众卡除了增加网络压力外，利润率还是比较可观的。 *