E（埃森哲）公司共享服务中心管理方案的设计.doc

E（埃森哲）公司共享服务中心管理方案的设计 第3章E公司共享服务中心管理的现状与存在问题 3.1 E公司共享服务中心的架构 3.1.1 E公司的共享服务中心基本情况 E公司成立于2000年，是世界500强之一，主要从事管理咨询和服务外包业务。 在全球的40个国家设有分公司，现有员工250000多人，年收入400亿美元。该公司 在全球拥有4大共享服务中心，为全球其员工提供服务支持，是一个多功能中心，包 括：客户服务管理、商务运营、财务、人力资源、技术支持服务、翻译等。 E公司在全球设立了4个共享服务中心，分别位于中国，阿根廷，菲律宾和印度低 成本国家。比较其他几个共享服务中心，中国的共享服务中心成立比较晚于其他几个 共享服务中心。E公司在中国的共享服务中心设立在大连，主要为亚太国家包括澳洲， 韩国，中国，新加坡，印尼，马来西亚和日本的员工提供服务。服务的部门同其他共 享服务中心一样，主要有财务，人力资源和客户服务支持平台。亚太共享服务中心使 用英语、日语、汉语及韩语亚太地区28000员工提供相关服务。而北美，欧洲等国家 主要由阿根廷服务中心提供服务。菲律宾和印度主要支持本国员工的相关服务。 3.1.2 E公司共享服务中心组织架构 E公司在全球通过共享服务形成网络型分布式结构，在地域和支持国家时间区域不 同进行划分。它的全球组织架构如图3.1所示： 12 3.2 E公司共享服务中心管理的现状 E公司在2010年建立了中国的共享服务中心，随着业务的急速扩大，共享服务中 心的管理无法跟上其发展的速度，从而导致了客户的满意度日渐下降，而很多流程无 法达到预期的标准化。同时也面临着外部的竞争压力。其他区域的共享服务中心由于 相对成熟，更能得到客户的信任。如果长此下去没有一个合理的管理方案，E公司在中 国的共享服务中心最终只能走下坡路。 3.2.1 E公司中国共享服务中心管理面临的问题： 1.缺少明确而清晰的组织架构和合理的治理模式。 共享服务中心的组织架构不清晰，没有一个明确的治理模式。由于中国的共享服 务中心是支持亚洲8个国家，现在是将8个国家的业务集中到每个共享服务的单位下。 这将导致8个国家的权益人（stakeholder）面对一个部门，或者一个流程的领导。往 往出现指导不及时，领导管理层无法在长期发展的目标上达到共识。 2.服务质量和成本费用上没有透明化。 不同国家的客户要求的服务水平不一样，而分配和计算成本的交付方式也有所不 同。譬如财务报销部门的发票处理是以计件方式计算，而人力资源部门有可能是用支 持人员总数计算。同时由于没有服务水平协议，结果很多客户无端要求共享服务中心 增加工作量，导致成本上升。 3.缺乏合理的管理流程。 共享服务中心成立以来，没有建立一套完整的管理流程，包括客户关系管理，绩 效管理，员工发展管理等。很多客户已经逐渐对中国的共享服务中心表现不满，缺乏 信任。共享服务中心的服务绩效得不到体现和认可。同时员工开始抱怨自己的发展前 景，直接导致客户，员工对公司的满意度。 4.没有充分利用信息网络技术搭建客户服务支持平台。 现在每个客户代表仍然是位于各个部门，而没有被集中到客户服务部门。譬如人 力资源的电话客户代表仍然只能回答人力资源客户的电话，而财务的客户代表也只能 回答财务客户的电话。并没有实现资源共享。自助服务也更是天方夜潭。 3.2.2共享服务中心存在问题的原因 1.缺少客户参与。13 共享服务中心是为客户提供服务，是建立在为客户需求的基础上，不能是共享服 务中心自己主观定义服务水平。共享服务管理设计必须要将客户包括进来。双方对服 务水平都是有责任和义务，必须是合作的关系。 2.缺少的合同效应。 虽然共享服务中心是服务内部员工和各个业务单位，同样需要具有一定约束效应 的文件制约着服务水平。缺乏关于共享服务中心提供的各项服务指标的规范性文件， 这就使得共享服务中心的服务成效的评估仅局限于表象，没有实质和明确的检查标准。 3.缺少履行统一的管理方法。 共享服务中心有多个职能部门，对于客户来电，却没有一个统一的呼叫中心，各 个部门管理自己的呼叫业务。这样容易出现业务迂回、重复及断层等问题。 4.缺少服务信息技术整合应用。 在客户呼叫系统内，很多职能部门职责交叉重叠，造成了各种系统内资源的交叉， 重复开发和利用，管理资源的不能共享、管理效能的整合很难实现。此外，由于职能 部门间缺少有效沟通，结果导致跨业务协调周期长和效率低，影响了职能管理系统作 用的整体发挥和客户的满意度。 由于公司在中国的共享服务中心还处于集中化阶段，正从成长期向成熟期转变中， 公司正在逐步把其他共享服务中心成功的管理方法整合到这个中国共享服务中心。目 前这个中国共享服务中心已经有了一些客户支持平台和日常运营的管理工具，如： Siebel（数据处