华晨汽车零部件采购管理.doc

华晨汽车零部件采购管理 第三章华晨汽车零部件供应商的选择 3.1华晨汽车供应商选择的利弊分析 (l)供应商制度存在的问题 目前，华晨公司很多产品都是单一供应商独家供货，单一供应商的优点是易于管 理:随着供应商数量增加，就需要做更多的采购计划，还要花费精力调配各供应商的 供货数量，而独家供货，可以简化采购计划及调配，方便管理。形成经济采购批量， 争取优惠:若从几个供应商处采购，因采购批量降低，不利于价格谈判。单一供应商 则可以以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。减少模具及专用 工装费用:对于需要开模具及专用工装的产品，每增加一个供应商都需要投资一套模 具，费用较高。减少库存降低资金占用:供应商数量增加，每个供应商都要备有库存， 所以库存总量将增加，资金占用也会增加，而单一供应商的资金占用最低。 另一方面，单一供应商制度也存在以下的缺陷: 不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产 品品质、提高自身管理。这不利于公司产品质量持续提高。单一供应商制度不利于价 格谈判，供应商知道没有其他对手，因此在谈判中占据主导地位，不可能轻易降低供 货价格。一旦供应商设备和生产出现问题，可能造成供应链断裂风险，给公司带来巨 大的损失。供应商以不供货为条件要挟公司，索取不合理的利益，这种情况下，公司 为避免生产停顿，不得不满足供应商的提价，提前付款等不合理要求。 (2)选择供应商存在的误区 在选择供应商时，华晨公司趋向于选同行业内规模排名第一的生产厂家之中的一 家供货，往往因供应商规模太大，而华晨的采购额只占该供应商较小的比例，导致供 应商店大欺客，售前和售后服务态度较差。另一方面，在价格谈判中，华晨只能处于 被动地位，因此往往导致价格居高不。 (3)后备供应商开发周期长，更换供应商难度大 由于华晨公司选择供应商的程序严格而复杂，加上产品试验和释放周期过长，导 致后备供应商开发周期过长，相应的要更换掉评估结果差的供应商难度也比较大。 以下是上海A公司的项目进程记录。 2004年1月，公司开始对上海A公司进行询价，初选，评估; 2004年6月，公司认为其符合公司对供应商的要求; 2004年7月开始模具投资; 2004年11月，模具完成，开始制作样件，历经反复几次试样; 2005年1月，样件尺寸在华晨公司检验合格，并送往协作的德国公司做测试; 2005年4月，样品测试完成，有几项指标不满足要求，须改进材质和模具重新 作样件; 2005年6月，重新寄到德国做试验; 2005年8月，测试完成，仍有两项指标不符，要求再次送样; 2005年10月，改进生产后第三次送样; 2006年1月，样品试验合格，可以批量订货，质量部对其进行过程审核，正式 成为公司的合格供应商。 从该中可以看出，A公司从开始接洽到成为合格供应商，共历时24个月，经统 计，华晨发展供应商的平均周期都在18个月到30个月之间，周期过长，影响了供应 商的信心和合作的热情，也不利于公司降低成本。 3.2华晨公司采购成本控制管理的问题 (l)采购程序不能保证价格较低根据公司采购程序以及价格控制程序，可以保证 采购价格是合理的，但这并不能代表该价格是国内市场上较低的价格，因为每个供应 商的管理费用，工时费用以及分摊的加工费用等都是不同的，在询价时选取的供应商 都是同行业内最大的生产厂家，他们的产品质量好，一般而一言，价格也相对高。 (2)对间接物料(MRO)成本缺乏有效控制，MRO物料指的是MAITA取ING(维 护)，REpAIR州G(维修)，OpERATING(操作)用的物料。 由于MRO类物资采购对生产和销售的影响不像原材料及配套件采购那么大，像 很多企业一样，MRO物资的采购没有引华晨公司足够的重视，由于其较强的专业性， 其采购职能现分布于各个相关的用料部门，各个部门独立进行采购，没有将其纳入统 一管理。这种分散管理一方面丧失了采购的专业优势和规模优势，降低了与供应商谈 判的能力;另一方面不同部门都有自己的采购渠道，使得采购的透明度大大降低，不 利于对采购环节的监管。 3.3华晨公司体制存在的问题 (l)内部采购增加了供应链管理的成本 目前华晨公司有很多零部件是从华晨集团内部企业采购，即公司内采购(INTER COMPANY)，作为集团的成员，他们是特殊的供应商，华晨公司名义上按照供应商 管理程序对其审核，但无法取消其供货资格，部分企业的产品质量较差、及时供货率 较低，影响生产的情况时有发生。 (2)关联交易增加了华晨汽车的采购成本 华晨集团总部出于资本运作的考虑，会调整产品结构，把相应的产品转到华晨中 国(简称CBA，集团旗下香港上市公司)下属全资企业生产，以期提高CBA的业绩。 但这种产品转移直接增加了华晨汽车的采购成本。 (3)技术释放存在的问