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商超经理日常工作 商超客户订货会－－总结 推广会结束之后就立即针对推广会产生的订单和回款进行清点，确保订单准确，款项明了，并针对各区域的订单进行分区，本着谁请的客户算谁的订单、谁送货、谁得利为原则； 分析本次推广会成败原因，完成推广会总结； 第一时间将产品卸库到终端手中，保证送货及时性；必须注意订货会订单必须限时提完货； 随时监控市场价格体系及新品的铺货率、终端及消费者的反映调查。 对推广会产生的销量大户跟踪拜访，一则表示感谢，二则监控库存及回转。 商超客户订货会－－补单、送货、回款 推广会召开完成后，各级销售人员、经销商应积极组织人员、车辆抓紧送货； 对未能参会的零售终端进行补单、回款，确保推广会的覆盖面，第一时间将产品送到所有可覆盖零售终端，不给对手留下任何可乘之机。 及时关注经销商库存和动销状况，督促经销商积极回款、发货，确保货物组织有序，避免出现断货、订货款被挪用等状况。 以上，敬请指正！ * 销售增长率 20％ 商超费用核控－－费用总额度控制方案 市场 费用 总额 业绩达成率 30％ 可销售产品条码数 25％ 商超陈列执行情况 25％ 挂 钩 激励机制：总排名在首末5名的客户，分别激励/负激励5－10％ 商超费用核控－－销售增长率 20％ 全省商超客户同比增长排名 与销售增长率挂钩20％ 商超费用核控－－业绩达成率 与业绩达成率挂钩30％ 15％ 区域经理下达商超客户任务，以商超客户月度任务额为基数 对全省商超业绩达成率排名 15％ 商超客户年度销售任务完成率排名 商超费用核控－－商超陈列 与商超陈列情况挂钩25％ 注意 总额度确定后，连续2次不合格的陈列点，不再审批费用 25％ 商超陈列合格率排名 商超费用核控－－可销售产品条码 与商超可销售产品条码数挂钩25％ 注意 全省排名，商超可销售产品条码数过少的，直接影响费用额度 25％ 以当月核查出的商超可销售产品条码数为准，计算分数 商超费用核控－－激励机制 激励机制 排名后5名的客户另外扣减费用5－10％ 排名前5名的客户增加费用5－10％ 处于中游客户，按得分核定费用额度 市场费用总额度＝近3个月市场平均费用×各项得分之和＋排名奖励/扣减 商超费用核控－－举例说明 举例：6月份商超费用额度 分客户考核，以3－5月份3个月平均费用为基准（基数） 分项记分，总分排名 计算奖惩系数 得出客户6月份商超费用额度 高投入，少产出 表现： 商超单店费用投入较高，但费销比不合理。 低价，市场问题始作俑者。 没有客情。 原因： 经销商分配费用，商超经理缺乏管控，没有话语权。 单店费用不稳定 表现： 单店费用乎高忽低，或是每月都要增加单店费用。 原因： 争取得到公司更多费用支持。 为了核销方便，把多个商超陈列合并成1个陈列提报计划。 商超费用核控－－合理分配单店费用 单店费用过高 表现： 单店费用过高，明显超出市场正常水平或竞品费用投入。 原因： 经销商分配费用，商超经理只管报销，不了解费用实投情况。 为了核销方便，把多个商超陈列合并成1个陈列提报计划。 为了督察核查方便？ ----借口！ 单店费用分配出现的问题 商超费用核控－－单店费用核控原则 单店费用核控原则 所有商超陈列，单店费用有增加的需在提报计划时说明，当月重点核查 市场督察/省级商超经理核查、了解单店实投费用 以核查得出的实投费用为标准核销 单店费用限制在一定范围之内 以春节等节假日费用为最高限额，日常费用不得超过节假日费用 长期投入费用的商超，单店费用应相对稳定 需增加费用时说明原因 稳定 限额 考核 修正 商超促销管理－－综述 折扣程度/促销频率 促销次数/促销时间长短 促销成果稽核 商超促销管理－－综述 能 驱 动 销 售 均 是 促 销 店内 价格 陈列 正常货架 陈列面扩大 集中陈列 眼高位置 合理库存量 第二陈列位 生动化布置 店外 广告/媒体 派样/试吃 消费者活动 买赠 赠品/抽奖活动 新产品（包装/口味） 商超促销管理－－折扣与促销频率 折扣深度/促销频率 折扣 成本 促销频率 商超促销管理－－折扣与促销频率 几乎所有市场，折扣越多和业绩越高并无绝对的关联 频做促销是主要品牌销售量的主因 许多的业绩资料证明： 商超促销管理－－折扣与促销频率 降低折扣 有销售量降低的风险 多少会降低客户或消费者的购买欲 减少促销次数 整体销售量降低的风险较大 双管齐下 商超促销管理－－折扣与促销频率 获利增加的主要手段 涨价 降低通路毛利 超低价促销严重降低利润！！！ 商超促销管理－－折扣与促销频率 商超促销应注意的两个问题： 同一档期不能执行2个以上的促销 同一档促销时间不宜过长（不超过4周） 执行力差，相对的