民生药业集团管控模式和组织架构设计.ppt

民生药业集团管控模式与组织架构设计 集团高层已就集团治理的重大问题统一认识 认识-1： 为了确保集团整体运作的效益，必须使所有成员企业的经营活动按照母公司的总体要求运行，集团总部必须对成员企业进行有效的控制和协调； 认识-2： 谁是所有者，谁就应拥有控制权，在产权结构中，谁占有的份额大，谁的控制权就大； 认识-3： 资本控制若不通过具体的控制落到实处，就很难达到当初建立资本纽带的目的； 认识-4： 集团企业作为一个整体，其董事会的构成自然形成一个等级体系，其中母公司董事会位于顶尖，是集团的决策中心，而子公司董事会是 执行 母公司董事会决策的实施单位； 认识-5： 董事会是决策机构，负责公司的战略方向和重大决策。经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及日常管理工作； 认识-6： 母子公司的经理层之间也会形成一个等级体系，母公司经理层在集团（母公司董事会）的决策执行体系中处于支配和领导地位，并主要通过人事、财务、预算、信息等管理手段，控制和协调成员企业的经理层，以保证集团战略决策的实施。 认识-7： 资本运营和融资对公司很重要，但目前集团和各个子公司的核心和重点应是整合销售，提高销售业绩，从市场上获取收入和利润，保证现金流，这是根本，不能本末倒置； 民生药业集团的管控模式选择 由于民生药业集团的核心业务是药品生产和销售，而且主要生产基地均在洛阳市范围内，距离较近，同时由于各个控股和全资子公司经营管理水平参差不齐，效益有好有坏，这决定了我们集团采用操作型管控模式更有利于所有公司的发展。例如有利于在所有公司推广先进经营管理方法和技巧，利于集中战略采购，利于资本运作，利于集中研发，利于集中销售等等。 操作管理模式下母子公司的权限划分 操作管控模式要求在集团层面成立专门的销售子公司，整合下属各个子公司的营销业务。同时设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的财务、技术、人力资源、采购等日常经营运作归口总部相关业务部门进行监控管理，强调公司经营行为的统一。 * 财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。 * * * * * * * * * 管控模式和组织架构设计背景 管控模式和组织架构设计内容 市场 金 融 背景之一： 民生药业集团已确立了自身滚动发展的运营模式 [三位一体] 的运营模式 以市场为中心， 现代医药、科技先导、金融支持三位一体，滚动发展。 民生药业集团需要有一个强有力的一体化运作的组织体系，以确保“三位一体”运营模式的运行效率； 医 药 科 技 背景之二： 民生药业集团已形成一个庞大的集团法人群。 民生药业集团 洛阳 民生 药业 华美 生物 民生 饮品 北京 钼都 投资 秦岭 制药 宁竹 制药 河南 华美 生物 德尔康 药业 集团成员企业运营和管理状况 集团的发展速度与对整个成员企业的调控力不相匹配 ——由于子公司基本处于失控状态，其违规和暗箱操作给集团所带来的损害日趋严重。 规模的扩大与整体竞争力的提升不相匹配 ——新吸收的企业并未通过有效整合形成整体竞争优势。 必须强化母公司对所有子公司实 质性掌控力，以保障整个集团所 有成员企业一盘棋运作。 背景之三： 民生药业集团已制定了较为明确的业务发展战略 民生药业集团的业务战略构思 业务结构： 业务发展目标： 2013年：销售收入：20亿 净利润： 亿 2015年：销售收入：50亿 净利 润： 亿 资本运作： 只有建立与业务结构相匹配的组 织结构，才能真正保证所有战略 意图的实现； 生物医药 中成药生产 医药流通 背景之四：集团计划2020年前完成上市目标，这就要求所有控股和全资子公司必须按照上市的要求进行集团化管控，规范管理和运作。 一、按上市的要求建立管控模式和设计好组织架构。 二、