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第九章 战略评价方法及战略选择 诺基亚——进行战略选择的风险 开篇案例： 第一节 市场增长率-相对市场占有率矩阵法 第二节 行业吸引力-竞争能力矩阵法 第三节 生命周期分析法 第四节 战略方案的选择 第一节 市场增长率-相对市场占有率矩阵法 把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。 横轴：企业在产业中的相对市场份额，是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为1.0-1.5，划分为高、低两个区域。 纵轴：市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10％平均增长率作为增长高、低的界限。  许多批评 市场份额不过是企业总体竞争的一个方面，业务增长率也不过是表明市场前景的一个方面，而且仅仅按高低两档来划分四个象限，这些都太简单化了； 计算相对市场份额同最大的竞争对手联系，而忽视了那些市场份额在迅速增长的较小的竞争者； 市场份额同盈利之间不一定有密切的联系，低市场份额也可能有高盈利；反之亦然； 市场增长率最高并不一定就最好； 瘦狗单位不一定就应当很快放弃。在衰退产业中，一些市场份额低的产品如果需求稳定和可以预测，则可能赚大钱；如果竞争者退出，则该产品的市场份额还会增长，甚至可能成为市场领先者，变成金牛。 没有讨论战略对行为的影响。当现金牛业务的管理者看到自己辛辛苦苦挣来的盈余资金被用于其他业务单位时，公司总部应该如何激励现金牛业务的管理者？事实上，在实际操作中，创建和管理一个平衡的业务组合的唯一困难很可能是不同战略业务单位之间的嫉妒心理。 第二节 行业吸引力—竞争能力矩阵法 通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司在麦肯锡咨询公司的协助下设计的一种投资组合分析方法。 通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。 首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级； 其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。 通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态。 影响产业吸引力的因素：产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。 评价产业吸引力的大致步骤：首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数，最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。 影响经营业务竞争地位的因素：有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差异化、生产技术、生产能力、管理水平等。方向。 从矩阵图9个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展。 行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性 1.等级值计算的主观性 2.行业吸引力评价的模糊性 3.确定投资优先顺序的方法之间有冲突 4.战略建议的笼统性 荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵 逐步推移法 美国乔治大学教授格鲁克提出了就企业总体来选择战略的逐步推移法，对业务比较简单的中小企业更为适用。 他认为，战略选择并不是一个例行公事或容易决策的过程。管理者往往由于能力有限，或缺乏足够的信息，或环境变化很快，无法遵循“理性的模式”，战略管理者只能在有限的范围内选择战略，选择的余地并不很大，而只能采用逐步推移的办法来选择其战略。 说明： A 风险过大区 B 政策限制区 C 外界条件限制区 D 过去执行的战略 E 可供选择区 上图用一个矩形来代表所有的各种战略，其中归属于A、B、C三区域的战略因各种原因而无法采用，只有D是过去执行的战略，E才是可供选择的战略，所以选择余地不大。 从稳定发展战略起步，按下述步骤进行： （1）首先比较现在的战略（假定是稳定发展）与在职能上作些变化的稳定战略，考察能否实现既定的战略目标； （2）如果不能实现目标，再将稳定发展战略与同时采用发展（即扩张型）战略相比较； （3）如尚感不足，就考虑单纯采用发展战略；（4）如仍感不足，再将发展战略与既发展又紧缩的组合战略相比较； （5）如尚感不足，就考虑单纯采用紧缩型战略。（6）总之，从现在的战略逐步推移，在预定目标