精益生产概论20080822.ppt

* 精益生产方式还有如下特征： 消除重复的错误，最大限度地降低返修率（全员维修等） 采用看板作业，实行准时化生产 新产品开发采用精益措施 改善与供应商的协作关系，变“买卖关系”为“利益共同关系” 开展主动销售 注重市场调查，建立快速反应顾客需求的营销系统。 * 精益生产广泛传播和不断发展的过程中，成为制造型企业提升竞争能力的有效方式，他面对的是以消费者为主导的制造型企业，通过精益生产他可以实现企业在产品交付能力、质量、成本、品种管理、安全以及生产柔性化等各个方面的有效发展和提升； * 精益生产方式在企业运用和发展能够为企业提升制造能力 主要提升的指标在库存、生产制造周期、生产效率等环节都有很大的提升； * * * 但真正对增值起作用的时间仅占总周期的1-5%。并且加工效率越高，非增值过程时间所占比例越大。在仅仅1-5%的空间里的改进对于减少整个过程的周期的潜力越来越小。 对浪费的更加细致的划分应该以上面的方式进行思考,我们的目的是消除浪费,但我们的针对对象是非必要的非增值部分;而必要的非增值部分我们只有通过减少或压缩来达到消除浪费的目的! 我们认为真正降成本的空间在“非增值”活动。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动上去。在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。 * 有附加值的时间只占生产时间中的一小部分。 传统的节约成本的方式只集中于有附加值的事项上。 更好的方法: 列出所有的步骤并把目标放在无附加值的步骤上！ * * 这里有几个重点需要你记住。最重要的是，我们应该问几次“为什么”？我们必须不断提出问题，直到能通过对找到的原因采取措施防止问题再次发生为止。 在T型扳手案例中，如果我们追查原因时到“孔的尺寸偏小”这一层就停止，会发生什么呢？可能我们会把这些模具的孔铰大。接下来会发生什么呢？可能另一批模具又会出现问题。 所以“把较紧的孔铰大”只是个临时措施，或者说权宜之计。 5 min * 如何根本解决问题 * 如何根本解决问题 * 其次，我们认为精益是一个企业运营管理系统，这个管理系统由若干要素组成，要素之间相互作用以促进系统的有效运行以达到整个系统的目标----以高质量、高效率和低成本的投入产出过程有效满足顾客的需求。按照这个系统思路塑造的企业我们称之为精益企业 。 为什么很多企业推行精益失败，就是没有全面的认识精益管理系统，盲人摸象然后盲目推行，要成功推行精益，必须全面和逻辑清晰的看清楚精益。解释架构屋的逻辑关系。 * * “一个流”给企业带来的益处 A. 质量: 即时反馈， 随线质量监控 B. 劳动生产率: 将不必要的移动, 仓储, 和重复处理降至最少 C. 空间: 去除非增值工序， 为新产品投产腾出作业空间 F. 成本: 降低库存水平 D. 生产周期: 以最短的供应链, 最大的灵活性来满足客户的需求 E. 团队精神: 班组的劳动成果 显而易见， 得到承认 来源: 丰田公司 2、精益思想：消除浪费 认识到“流动”给我们带来的好处后，那么我们需要思考一个比较严肃的话题： 我们的生产为什么不能流动？ 答案：浪费 什么是浪费 不增加价值的因素 浪费就是指客户不愿意为你付钱的那些过程。 白费力气，没有创造价值 在工作过程中创造了价值 丰田对增值与非增值活动的划分： 认识增值与非增值 制造过程 增值 (5%) 非增值 必要非增值 （约60%） 非必要非增值（浪费） （约35%） 增值的定义:技术工艺图纸中的所有活动 认识增值与非增值 $ $ $ $ Time Time Focused on Non-Value Adding Items Amount of Time Eliminated 精益生产后的结果 认识增值与非增值 等待浪费 多余动作 过度加工 纠正错误 不合理的运输 过度库存 过量生产 七大浪费 七大浪费解析 消除七大浪费建立“一个流” 3、精益思想：全员参与持续改进 我们不仅要问： 浪费是如何产生的？ 如何才能够消除浪费： 浪费是如何产生的？ 大量的库存滋生了众多的企业问题，而问题却被库存掩盖了，人们并没有紧迫感去解决这些问题。 库存水平 根本原因 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 5个为什么？ 为什么存在这么多问题，如何解决问题？ 浪费的根本原因解析 基础管理 薄弱 企业竞争力低下 不流动 浪费 问题 基础管理不做好，各层管理人员会一直忙碌下去，而且看不到尽头…… 浪费的根本原因解析 我们要问：解决问题的主角是谁？ 高层领导？ 中层领导？ 基