经典课程：Q12.ppt

* * * * 如果你他所有这十二个问题都能作出肯定的回答，他就到达山顶了。他目的明确，有一种持久的成就感。环顾四周，目睹别人像你一样，奋起迎接各自工作的挑战。他们这些登山队员相互理解，有着共同目标，关注和期待着即将到来的挑战。虽然要长期呆在山顶是不容易的。因为他脚下的土地不时变动，强风从四面八方持续袭来。不过，他只要呆在山顶，自然会有一种特殊的感受。 让员工问自己这十二个问题。他的回答就会告诉他在登山途中所处的位置。也许公司目前正处于变革时期，而你的员工正垂头丧气地呆在大本营里。变革的确使人打不起精神。尽管他自己很想有所作为，但不明朗的前景会让他无精打采，（“别告诉我将来会多么美好，只告诉我今天要我做什么。”） 也许他刚刚被提升——他任原职时，曾觉得自己高居山顶，可现在又退回大本营，无论是工作要求还是管他的经理都已改变。（“我想知道他对我印象如何。我还想知道他如何界定成功。”） 作为团队领导，你的员工又处于哪个营地呢？ * 无论你的员工如何正面回答二号营地的问题(我的归属)或三号营地的问题(共同成长)，较低层面的需求越是久拖不决，他就越可能耗尽精力，陷入僵局，半途而废。事实上，如果他发现自己对二号和三号营地的问题作出肯定的回答，但对较低层面的问题作出否定的回答，你必须十分小心。因为你的员工的处境岌岌可危。表面上，一切如常-他喜欢你的队友(二号营地)，他在学习和进步(三号营地)--但内心深处他已经脱节。他不仅无法实现自己的潜力，而且会遇到机会就跳槽。 我们可以给这种症状起一个名字：高山病。后面对此还会有涉及。 在自然世界里，高山病由高海拔缺氧引起。由于缺氧，你心跳加速。你感到气短，目眩。如果你此时不下山，你就会肺积水，然后死亡。高山病是骗不过去的。没有疫苗，也没有解药。唯一的对策就是下山，给你的身体充分的适应时间。初出茅庐的登山者可能会建议，如果你有的是钱，却没有太多时间，你就可以坐直升机到三号营地，然后冲击顶峰。但有经验的登山者知道你这样做必败无疑。高山病将耗尽你的体力，使你举步维艰。这些向导会告诉你，要到达顶峰，你必须先交学费。在登高过程中，你必须在大本营与一号营地之间多作逗留。你在低处时间越长，你在顶峰的空气稀薄处就越有精力。 在心理世界里，他们的忠告同样有效。大本营和一号营地是基础。花时间多多关注这些需求，寻找一个能满足这些需求的经理，这样你就有足够的力量完成长途攀登。如果你无视这些需求，那你就极有可能在心理上脱节。 上面我们用登山的比喻揭示了如下真理：要建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在大本营和一号营地阶段的各种要求。这也正是团队经理应当集中投入时间和精力的地方。如果员工们较低层面的需求长期得不到解决，那么你此后为他们做的所有事都将毫无意义。反之，如果你能成功满足这些需求，那么，其余问题——团队建设和革新措施——就会迎刃而解。 这些道理似乎不言而喻。但是，在过去十五年中，大部分经理往往关注登山的高级阶段——使命声明，多样性培训，自我管理的团队——所有这些做法均在帮助员工获得一种归属感（二号营地）。全面质量管理，程序再造，连续改进，学习组织——所有这些做法均在鼓励员工天天创新，挑战和重塑常规（三号营地）。 所有这些举措都经过精心设计。其中许多项目也曾成功实施，可是，时至今日，它们几乎全都枯萎了。五年前，鲍德里奇质量奖是美国最令人垂涎的商业奖，而今天，只有少数几家公司把它当回事。研究多样性的专家们现在正为“多样性”的准确定义而争吵不休。而那些程序再造的权威们则力促人们重归程序。至于所谓的使命声明，我们许多人如今已对它不屑一顾了。 想想以上情况，真令人伤心不已。虽然这些举措不无亮点，但都是昙花一现。 这是为什么呢？因为有一种流行性高山病在作怪。这些登山者定的目标太高，太急于求成。 不少经理乐于把时间和精力花在程序再造或学习组织等复杂举措上，却忽视打基础。登山的不同阶段的情况告诉我们：如果员工们不知道对他们个人有什么要求（大本营），那你就不应急于鼓励他们在团队发挥积极作用（二号营地）。如果员工感到自己的工作定位不当（一号营地），那你就不应去迎合他，夸耀他的革新思想对公司程序再造有多么重要（三号营地）。如果他不知道经理对他个人看法如何（一号营地），那你就不应强求他加入新的“学习组织”（三号营地），使他感到迷惑。 不要坐直升机一步登高一万七千英尺，因为你和你的同事们迟早会死在山上。 优秀经理们把目标选在大本营和一号营地。他们懂得，要建立一个良好而充满活力的工作场所，必须关注前六个问题。 * X—是强正相关，x—是弱正相关。可以看出，第一营地—我的奉献，第三营地—我的发展，这是二个最难得营地，但是又是最重要的营地。经营业绩与这二部分的关联度最大。 * * * * * * * * 各层级得满分的比例