经营者如何解读报表(清华).ppt

战略风险：发展节奏的把控 现行的战略口号——NB!： ①进入500强 ②跳跃式发展 ③五年再造一个×× ④行业（全国、亚洲）第一； ⑤未来×年开百（千）店！ 银行养活了公司？胡扯！是公司养活了银行！我从1978年自筹资金50万元办企业开始，已经和银行打了近30年交道。1995年贷款利息最高时达到20%多，我一分本息也没差过。就在去年发生停产之后，我欠建行600多万元的贷款到期，愁得我几天没睡着觉，突然出了个办法：我把个人资产拿到典当行，当出600多万还了银行贷款，之后又把资产赎回。一个月38.75%的利息呀。” 王淑贤的“真知”还来源于实践：某银行同意给帝贤的一家公司继续贷款，并为此深入企业考察，连称“帝贤是一家难得的好企业”，只待办理贷款手续。一行人临走，给对方带了家乡酒。王淑贤的助手预言。“不点现金这事肯定得黄。” 结果被其言中，贷款一事从此再无音讯。类似的事情发生了几次之后，王淑贤明白了其中的门道：“原来5%—10%甚至更多的回扣是贷款的‘明’规则。” 流动比率 ＝ 流动资产 ÷ 流动负债 （正常值：1.5 -- 2.0 ） 资产负债率＝ 负债 ÷ 资产 （正常值：50％左右 ） 资 产 负 债 表 资 产 金 额 负债与股东权益 金 额 流动资产 货币资金 应收帐款 短期投资 存货 固定资产 长期投资 无形资产 固定资产净值 在建工程 单位： 年 月 日 流动负债 长期负债 股东权益 股本 资本公积 盈余公积 未分配利润 合 计 合 计 黄宏生在港受审，“保守”救了创维的命！ “虎山行”使黄宏生在香港被捕并受审。不过由于创维这个中国彩电巨头中惟一一家纯粹的民营企业，其财务策略一直较为保守，这反而“救”了创维一命。这两年来虽然创维销售业绩近百亿，但是银行贷款只有700万元，2003年银行负债率几乎为零。3.42亿港元的利润的产生以及日常所需的近40亿的流动资金均靠自有资金解决。因此突发事件没有引起资金链断裂问题，通过沟通不少经销商表示“雪中送炭”，维持创维稳定的市场份额。 现金： 库存现金 货币资金 现金与现金等价物 经营性、筹资性、投资性现金流量 现金净流量（NCF） 自由现金流量（FCF) 自由现金流量FCF (公司） ＝(销售收入－付现成本税费)－预计资本性支出 = 经营现金净流量－预计资本性支出 中国××2003年年报： 2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入—资本开支）得到明显改善，由02年的—60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的战略预算目标。 公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。 2004年3月26日《中国证券报》 150.9 自由现金流量FCF 59.5 60.8 ④计费、MIS 、综合楼 37.8 29.1 ③本地接入网及基础网络 14.7 11.7 ②长途、数据及互联网业务 108.0 72.5 其中：①GSM业务 220.0 174.1 资本性支出 325 经营性现金流量 2006年 2005年 项 目 本公司06年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出 中国联通05年年报（06/3/24《中国证券报》） 风险控制的必备武器 ——财务战略储备 ①FCF ②尚未使用的股本再融资能力 ③未使用且可出售的地产、设备 ④可变资本结构 ⑤股票价格倍数 规模增长 战略投资规模 主营业务收入增长 利润额 资产回报率 资产负债率 自由现金流 风险控制 规模增长 盈利能力 投资回报 资产负债率