工时基础管理工作情况汇报~总结.ppt

工时基础管理工作 车桥装配车间 工时基础管理工作汇报 2011.7.25 目 录 一、现状梳理 二、对策措施 三、工作进度 四、新工时定额与原定额对比 五、初步实施效果 六、下一步主要工作 一、现状梳理 1、现奖金分配方法 ◇ 按公司核定的产品工时根据每月整车入库计奖数将生产奖、贴核算到各个生产班组； ◇ 在班组内根据各作业工位工序重要度、工时量、劳动强度、工作时间进行调整，计发到个人； 2、存在的问题 ◇ 各生产线、各工序作业工时未公开，奖金计发过程不透明，作业者不清楚自己做的工序工时是多少，工时单价是多少，每月领到的奖金是否与实际付出劳动相符，对现有奖金计发的公正性质疑声较大，不利于队伍的团结； ◇ 未充分体现出多劳多得的原则，因工时未公开，作业者不清楚增加的工作是否拿到应有的报酬，作业者不愿多干事，工作积极性及热情不高，制约了生产效率、质量控制、人员素质、现场3S等基础管理工作的进步； ◇ 未充分体现“按劳分配”原则，非定额人员顶岗产生的工时费用部分分摊到定额人员，导致生产线作业人员奖金偏高，与实际付出劳动报酬不符； ◇ 车桥装配搬迁到总厂后，工艺布局、生产线布置、设备工装等作业变化较大，部分工序作业时间与公司原核定结果不一致，需重新核定工时计发劳动报酬； 二、对策措施 1、工作目的 ◇ 通过抓工时基础管理工作，激发作业人员工作积极性，提升员工基本素质，支撑车间生产效率提升、质量控制、现场改善、再降成本等工作的进步； ◇ 通过工时基础管理工作中承担具体的工作，提高班级长、技术管理人员、部门领导解决问题的能力，提高车间管理水平； 2、工作目标 ◇ 公开各生产线、各工序的工时定额标准，让每个作业人员清楚本工序工时定额，掌握奖金计算方法，能计算自己的劳动收入； ◇工时定额标准体现“公开、公正、合理”、按劳计酬，与实际作业情况一致； ◇ 8月份开始试运行，11月开始正式实施； 工作方案：要解决上述问题，就必须将奖金计发全过程向职工公开，包括生产线及工序的工时、工时单价、复杂程度及劳动报酬计算方法的公开、明示，实现劳动报酬计发公开、公正、合理，接受职工的监督。开展“工时基础管理工作”，以经济杠杆的作用来加强车间管理，通过按劳分配，多劳多得、奖勤罚懒，调动员工工作积极性，推动车间各项基础工作进步， 3、工作方法及步骤 ① 按工序作业内容的独立性细分各工序工步作业内容； ② 指定一名装配技能基本功比较扎实的职工按作业文件规定要求操作，逐条生产线、逐工序重新核定每个产品的实际作业时间； ③ 按实际核定作业时间计算对应6月产量每个定额作业人员的奖金，组织班组长以上人员对每个人的核定奖金及实发奖金进行分析、讨论，确定各班组每一位作业人员的工时量、技术复杂程度、劳动负荷及对应的奖金水平； ④ 根据讨论情况，平衡、修订工时定额标准； ⑤ 按修订后的标准试算对应1－6月产量工厂发放奖金、新工时定额标准发放奖金，平衡、修订工时定额标准； ⑥ 同步编制经济责任制管理办法，明确工票填报、工时统计、奖金计发、定额标准修订、过程执行及考核等作业流程及记录凭证； ⑦ 上墙明示，对全部职工进行讲解、培训； ⑧ 8月－10月试运行，并根据试运行情况对定额标准、作业流程及记录凭证进行修订、完善，锁定工时定额及作业标准；11月开始正式运行； 三、工作进度 OK OK OK OK 四、新工时定额与原定额对比 单台工时总额下降6% 一、总工时 二、奖金试算结果 四、初步实施效果 1、激发作业人员的工作热情，在保证本班组生产效率前提下，主动要求减人增效，提高本班组人均收入，人力得到合理运用。如T/U后桥、T/U前桥作业人员分别减少1人，班组人均收入增加240元左右，又改善了车间人员紧张局面，人员充实到生产任务重的生产线，提高了生产效率，组长也可腾出一部分精力从事班组基础管理工作。 2、奖金计发全过程透明，此项工作得到了全车间职工的拥护、支持，车间的各项工作得到越来越多职工的支持，支撑了车间的技术及管理进步。 五、下一步主要工作 1、1/8 正式按新方法试运行（3个月试行期） ◇ 按照规定的标准、方法，实施日填报及确认，周统计、月报表等 ◇ 对实施过程进行指导、检查、督促； ◇ 试运行情况总结、分析、评价、改善，锁定新工时定额标准、管理办法及各种凭证； 2、1/11 正式按新方法运行 3、初步平衡分析 ◇ 平衡原则 1、设定产量台阶 （品种结构按5月/6月实际计奖产量 品种结构设定） 初步平衡情况： 2、按5月/6月计奖产量、品种结构及实发奖金，设定在6500台产量下各班组各类人员平均奖金档次（不含费/A岗1