构建高效能团队的系统工程.docVIP

我今天带来的题目叫构建高效能团队的系统工程。赛拉奖这个活动是我们公司第一次参加，对于我来讲是一个很好的机会，希望以后持续的参加。之前几年我们都参加过51JOB的人力资本论坛。 　　今天与会人力资源管理是一个观点，可以看出中国人力资源管理的变化。刚开始人力资本论坛谈的是什么，就是如何搞工资制度，后来就是怎么搞培训，爱立信胡言说也来介绍他们怎么搞培训。后来又讨论怎么招募人才，然后就是如何留住人才。今天的论坛就是谈企业文化建设，这是第一个重点，再一个就是领导力发展，很多人演讲中谈到领导力发展，说明国内人力资源管理关注点由以前单页面管理上升到一个战略的层面这是可喜的现象。对所有人力资源从业者来讲，可能我们第二春到来了，大家的商业价值也会很大的提升。这是针对前两年的变化谈一点感想。 　　今天我的题目是构建高效能团队系统工程。人力资源管理最重要什么工作，要的结果不是把某一个人包装多少完美，我们企业需要的结果是整个组织效能得到整体提高。而不是出现这种三个和尚没水吃的现象。最终我们要的结果就是对组织效能整体的提升。它不仅仅是我们做好某一块工作就可以达到这个目的，它是一个整体的系统工程。 　　当然系统工程有很多工作，不可能面面俱到来谈。我们谈一下新的人力资源管理模式下对人新的思路，以及如何透过良性企业文化帮助我们达到这个目的。然后对大家关注的领导力发展的热点，我们做了什么，我们能做什么。以及我们也是今天大会上唯一获奖的软件厂商，从软件厂商角度来讲信息化能够帮助大家提升什么。 　　整个明基集团大概是这样一个机构，可能大家对明基也有了解，特别是今年跟西门子的合并风风雨雨。明基逐鹿是明基集团内部唯一从事软件和相关服务的一家提供商。2006年整个明基集团在全球200亿美金的规模，明基是第一个把科技和快乐整合在一起的品牌。 　　明基逐鹿是集团下属的一家公司，这家公司也是非常独特的，是唯一一家总部设在中国大陆的企业。经过五年多高速的成长，明基逐鹿逐渐成为国内领先的eHR软件供应商。 　　首先我们谈人力资源战略中对人的定位和新的思考。我们分成三个阶段。其实整个人力资源工作不是说哪一块重要，哪一块不重要，每一个环节在管理工作中都有同等的价值。取决于我们对人的地位，和思考的模式。如果说你把员工等同于成本的时候，比如说我们一个制造业企业，制造业企业生产线的操作员工，在管理角度中可能觉得这是成本，这个订单多了就多招几个员工，顶多少了就裁掉一部分。这部分对人员管理模式是考勤、工资，这时候人力资源管理工作在于人事管理。 　　第二个阶段，我们一些企业内部的OFFICE人员，和一些管理人员，他等于什么呢，等同于公司宝贵的资产，一种资源。这时候既然是资产，我们就希望他最大化发挥他的效益和效率，我们在公司里做了一些相应的指标，人均生产率，这就是对人力资源使用的效率和效益。通俗的讲，我们怎么样让一千人在人数不增加的情况下，做一千五百个人的事情。这是我们人力资源管理工作最大的增值。这时候主要是要流程的效率，这种矩阵式组织，扁平化组织，一些敞开的沟通机制，还有一些大家之间必威体育精装版的协作模式，上一些办公自动化的软件，都是为了提升流程的效率，这时候是人力管理。 　　第三个阶段，随着知识型员工的增加，这时候员工等同于资本，资本除了可以用以外，还可以增值。这时候更多的是让这些人力资本创造价值，我们做一些企业文化，必须深入、软性，我们创造学习型的组织，做知识的管理，把企业犯错误的几率降到最低，团队合作，员工发展，员工关系，给员工创造一个自我发展的舞台。在国外有很多类似的例子，华为任正飞先生写过一篇文章《华为的冬天》，今天华为欣欣向荣，如果华为的冬天来了，我们如何抵御，就说的一些企业内部的共识。 　　五年前我们这家软件公司不存在，五年前的一天，董事长我们公司要创立一家软件公司，进军服务公司。就挑选三名员工来做这项工作，我就是其中一个。这是一个非常典型的内部创业，如果没有这么一个内部创业的机会，可能就没有这个机会来这里讲话，不知道在哪里呢。人力资本又次给明基创造了增值。这就是一个比较典型的创造价值的知识战略。 　　所以说你会发现，在管理不同阶段，不同类型的员工面前，整个人力资源管理是不同的。每一个工作都重要，缺一不可，关键在于我们面对什么样的员工，在企业发展什么阶段，还是在企业内部什么范围，一定是一种组合的模式。我们拿同样的东西套同个员工，同一个阶段是没有意义的。这是一个战略的问题。首先我们要旋转定位，然后考虑下一步如何发展。 　　未来五到十年企业人力资源管理的新模式，文化战略引导的信息化管理时代。我们明基的梁老师说过，未来的人力资源管理是两化管理，E化，文化。文化可以引导E化的方向，电子化怎么电子化，需要靠企业文化塑造一个很好的引导。E化又可以营造一个很好的氛围和成果。