某电子供应链绩效考核平衡计分卡.docVIP

某电子供应链绩效考核平衡计分卡 1、财务方面 实际投入资本回报：将公司实际投入资本的回报率始终保持在全国家电企业的较高水平，而且不得低于公司的既定目标。 现金流量：妥善管理公司的经营活动，保证其中产生的现金至少足以支付公司的先进支出、净融资成本以及相应的股东分红。 盈利能力：通过提高销售净利润率，不断增强公司赢利能力，始终保持在全国家电企业的较高水平，而且不得低于公司的既定目标。 成本最低化：通过有效整合公司价值链中的各个部分，将成本降至最低，从而赢得可持续竞争优势。 实现有赢利增长目标：使销售量的增长快于行业的平均水平，同时，在保证与公司整体产品划分战略保持一致的前提下，勇于抓住市场机会进军新型产品市场，从而增加收入，实现业务的快速增长。 2、客户方面 不断取悦目标客户：在不牺牲新客户利益前提下，兑现对公司目标客户承诺价值。 提高公司销售代理/经销商的赢利能力：通过向销售代理/经销商提供令顾客满意的服务和产品，并帮助他们提高其商业竞争能力来改善他们的赢利能力。 3、内部经营过程方面 (1)市场 产品、服务以及新品开发：开发新颖的、有利可图的服务和产品。 销售代理/经销商的质量：提高特许经营团队的经营水平，使其达到行业最佳水平。 (2)制造 比竞争者更快地降低制造水平：通过比竞争者更快地提高销售利润总额以及降低制造费用来获得竞争优势。 改善硬件性能：通过提高产出水平以及减少停产检修时间来优化生产厂设备性能。 安全：通过对雇员不断地进行安全教育及防范工作地点危险来尽力消灭工伤现象。 (3)供应和物流管理 降低综合物流成本：不断降低包括库存持有成本、物流管理成本以及运输成本等综合物流成本，减少产品的中转成本，从而使我们能够以比竞争者更低的成本向客户提供产品。 存货管理：在不影响顾客满意水平的前提下优化存货水平。 服务质量：通过确保业务过程在整个价值链中及时、准确，在第一时间无差错来保证客户能够得到高品质的产品。 4、学习与成长方面 组织改进：通过加强对我们组织战略的理解以及营造一个雇员们主动参与并获得充分授权以实现公司愿景的氛围来实现公司的愿景目标。 核心技能：（1）一体化的观点。鼓励并帮助我们的员工对公司产品物流与供应链全过程业务有更广的理解。（2）卓越的职能表现。为实现我们的愿景建立必要的技能水平。（3）领导能力。为实现愿景，提高综合业务思维能力以及发展我们自己、改进领导的技巧。 开发战略信息资源：为实施我们的战略，开发战略信息支持系统。 二、企业发展远景和战略 说明： 1、根据公司发展愿景、行业先进水平标准等，总公司制定平衡计分卡中各指标目标值，并分配相应权重，由公司综合绩效考核管理部门进行公司层的目标绩效达标情况评估。 2、各部门以下一服务环节为客户，在总公司设定的指标目标值及权重范围内，进行本部门的目标绩效达标情况评估。 3、进入下一轮绩效管理PDCA循环。 三、部分指标计算说明 1）产销率指标 产销率是指在一定时期内已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。 产销率=一定时期内供应链某节点已销售产品数/一定时期内供应链该节点已生产产品数 该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源（包括人、财、物、信息等）有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。 2）产需率指标 产需率是指在一定时期内，供应链各节点已生产的产品数（或提供的服务）与其下游节点（或用户）对该产品（或服务）的需求量的比值，即： 产需率指标=一定时期内某节点已生产的产品数（或提供的服务）/一定时期内下游节点对该产品（或服务）的需求数 该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。 根据企业管理中的“木桶原理”，在实际评价中，我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。 3）产品出产（或服务）循环期指标 供应链产品出产（或服务）循环期是指供应链各节点产品出产（或服务）的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。 在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品出产（或服务）循环期。 4）供应链总运营成本指标 供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。 5）准时交货率指标 准时交货率是指在一定时期内供应链各节点准时交货（或服务）次数占其总交货次数的百分比。准