沟通 度量 平衡——战略绩效管理专家秦杨勇访谈().docVIP

沟通?度量?平衡——战略绩效管理专家秦杨勇访谈(4)至于学习成长类的指标设计是否更难，我个人认为不能一概而论，这里涉及到很多的操作经验与技巧。相对于其它维度指标学习成长类指标设计难度主要在于：学习成长类指标对企业本身信息系统提出的要求更高，这是一个比较大的挑战。你看卡普兰和诺顿的原著中好象有很多学习成长类的指标，例如人力资本准备度，这个指标看上去好象很理想，但是到实际操作中就会面临很多问题，这个指标依赖于企业的能力素质模型建模与管理，如果没有强大的能力素质评估体系的支持，人力资源准备度指标数据的统计收集根本就无法完成，这样指标本身也就缺乏了现实的意义，而在当今中国真正拥有完善的、好的实际使用效果的能力素质评估体系企业又有多少呢？所以对于学习成长类指标的设计尤其要注意内部企业数据信息传递支持。金：平衡计分卡是否一定是四个维度？另外感觉有的维度似乎并不适合所有部门或关系不大，诸如财务维度之于职能部门。是否所有部门、业务室（生产班组）及岗位的平衡计分卡都必须是四个维度？秦：首先平衡计分卡一定是四个维度是一个认识误区。目前国内一些管理咨询顾问鼓吹所谓“四个维度，四个平衡”误导了很多中国企业。平衡计分卡体系早已突破了传统的所谓“四个维度”，这种突破要归功于利益相关者理论对平衡计分卡质疑。利益相关者理论认为：“无论现在还是将来，对于企业而言能否获得长期生存与繁荣途径是考虑并满足所有重要利益相关者的需求。而一个企业仅仅按照四个维度来关注两到三个利益相关者仍旧缺乏长期生存和繁荣的必要条件，因为处于不同行业的企业，在同一行业中的不同企业，甚至是同一企业在不同的发展阶段要关注利益相关者是不一样的，从来就不存在能够放之四海皆准的利益相关者标杆，因此计分卡也不应当存在放之四海皆准的所谓“四个维度模板”，四个维度并不能完全、充分地描述、解释企业的战略”。为了验证从利益相关者角度描述、管理企业战略的重要性，利益相关者推崇者们还列举了案例：被号称应用四个维度的平衡计分卡经典案例公司——可口可乐公司，在1999年几乎与其主要的利益相关者群体——消费者、零售商、装瓶者、定规者、股东、经理及员工——的每一个成员都发生冲突，被称为“可口可乐恐怖的一年”。正是这样一个被各媒体誉为“平衡计分卡应用经典案例”的国际公司，在1999年却遭受着一场因利益相关者关系问题而引发灾难。固守“四个维度、四个平衡”理论而忽视利益相关者的需求，使得可口可乐公司“雷达系统”处于一个不合理的位置以全面追踪企业的战略成功因素，最终导致了其主席兼首席执行官的辞职。面对利益相关者理论的质疑，罗伯特?S?卡普兰和大卫?P?诺顿在他们关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡-化战略为行动》中也阐述过其对突破四个维度的认同：“四个方面足够了吗？平衡计分卡的四个方面应用于广泛类别的公司和产业，都被证明是有效的。但是这四个方面应当被看成样板，而不是紧身衣，没有数学定理规定这四个方面既是必要的，又是充分的……以一家化工公司为例，该公司想要创立一个全新的计分卡维度，以反映环境方面的考虑。我们提出了疑问：环保虽然重要，但是并不是你公司的竞争优势的基础。公司的总裁和其他高级职员立即反应：我们不同意这个看法……因此，利益相关者的利益，只要对经营单位战略的成功是重要的，就可以被纳入平衡计分卡……”由此我们不难看出：人们对平衡计分卡的质疑，从另一个方面推动了平衡计分卡的发展。随着工业经济时代的结束和知识经济时代的到来，从“一个利益相关者的利益最大化”到“多个利益相关者利益最大化”也是中国企业管理必然的发展趋势。丢掉紧身衣的平衡计分卡体系不再局限于所谓的：“四个维度，四个平衡”。！对平衡计分卡的维度的局限性批判同样适应部门、业务室、个人。部门、业务室、个人战略图与平衡计分卡并不一定要局限在某几个维度范围之内，我曾经见过三个维度，也见过五个维度的部门或个人战略图与平衡计分卡。但是很多企业在操作时为了便于内部战略沟通，往往对内部维度作出统一限定在这种方法我认为也是可行的。例如一航集团就提出价值与目标、客户、内部运营、学习成长四个维度，在这种情况下无论是部门、业务室、个人在设计自己的战略图和平衡计分卡时，可以按照统一的模式进行因果逻辑关系的思考：1、?公司或上级层面对我的工作期望是什么（价值与目标）？2、?我的部门（或业务室、个人）内、外部客户是谁？他们对我们期望（合理的）是什么？3、?我要如何更好地履行我的职责（操作流程）来满足上级的价值期望？来满足我的内、外部客户的期望？4、?我们（或者我个人）如何学习成长以更好地支持我自己履行职责（流程操作）？四个维度部门战略图示意金：有些很重要的指标，收集起来很困难或者数据的可靠性很差，怎么处理这个问题？秦：如何规避指标数据收集困难或可靠性差，我在全国各地讲