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C. 生产周计划（制令） 依据需求变化及产能，PC专员在月计划基础上进行修正及调整，并于每周五制定下周的《生产周计划》；（该部分工作现暂由营销中心代理） 《生产周计划》由MC专员确认物料供应之后，经与营销中心协商调整一致后即为制令，不容随意变动。 制令发行到有关部门后，各部立即应做好人员、机器、工具、物料、品质管制等方面的准备。 三. PMC详细规程——生产控制（PC） D. 日计划（看板） 生产经理或车间主任依据《生产周计划》所指定的产品、数量来安排的生产进程（排程），并制作《生产进度表》并反馈给物控部、营销中心； 每日的生产安排，由各车间于每天上班前填列入车间及各班组“看板”； 日计划（看板）是PC专员检查跟踪进度的主要依据。 三. PMC详细规程——生产控制（PC） E. 监督执行 PC专员负责监督各车间、工序的计划执行情况及进度达成情况； PC专员负责协助PMC经理协调解决计划与实际间的矛盾； PMC经理负责调配可用资源，以协调解决制造过程中计划与实际达成的各种矛盾； 遇有不能协调解决的进度异常，预期将延迟交付者，必须立即通知营销中心。 三. PMC详细规程——生产控制（PC） A. 物料申购： MC专员依据BOM单（物料清单）及《生产月计划》，制作《物料需求明细及收发记录表》； MC专员依据库存与需求的差异，按月向采购部提出时间序的《物料需求计划表》； 依据生产进度及物料库存情况，于每周五向采购部提出《物料不足一览表》。 B. 物料入库： MC专员协助监督采购部制作《月度采购计划》，跟催并监控物料采购入库情况；入库物料应及时登录《物料需求明细及收发记录表》以备查询； MC专员负责监控物料的交期、质量、及损耗。 三. PMC详细规程——物料控制（MC） C. 物料领用： 物料仓库依生产计划时间，提前准备所需物料，遇有不足迅速反馈。 各车间凭生产制令到物料仓领取所需物料，并在《物料需求明细及收发记录》上签名。 MC物控专员负责监督物料的发放，在规定损耗范围内的超领可直接发放，超出规定范围的超领则必须要经生产经理或生产总监批准的《补料申请单》才可发放； 所有物料领用均须在《物料需求明细及收发记录》上认真登录； 三. PMC详细规程——物料控制（MC） D. 物料库存： MC专员根据《物料需求明细及收发记录》及供应商送货单做好出入库记录及库存日报表。 MC专员须统计并按周更新《不足物料一览表》以便跟催交货，以备查看。 E. 物料损耗： 物控部负责制作《物料损耗及损耗率的计算方法》以及《物料损耗定额明细表》； 物控专员依据规定方法统计物料损耗，为公司的质量目标完成情况提供证据。 三. PMC详细规程——物料控制（MC） 三. PMC详细规程——信息反馈 所有表单、记录、报表均须按时提交、更新； 《生产周计划》、《生产进度表》、《物料需求计划》、《不足物料一览表》、《物料需求明细及收发记录》等主要文件均须作成电子文档共享且随时更新，以便相关部门查询、跟催； 制造过程中的所有物料不足、交付延误、计划调整，均须完整记录并立即向主管领导反馈。 三. PMC详细规程——分析考核 PMC经理负责对当期计划执行及指标达成情况进行汇总及成因分析； 汇总分析结果在指定范围内公布并向上级汇报； 财务部负责查核、确认各项指标达成情况，并考核相责任者。 三. PMC详细规程——培训学习 生产总监负责组织主要业务人员培训，PMC经理负责组织新员工培训； 培训以转变管理者、执行者观念及提升业务技能为主要目的； 培训采用定期为主（每季不少于1次）、不定期（新员工）为辅的方式进行。 四.PMC管理与现体系的重要区别 一. PMC成为制造指挥中心： 弱化营销指挥权力（现营销代理制令） 弱化采购自主权力 弱化车间自主权力 全力满足销售需求 二. 通过PMC管理，缩短生产周期以达减少成品库存降低风险的目的，但会以一定程度上的材料库存增加为代价。 第三部分. 实例 月度生产计划（主计划） 月度物料需求（申购计划） 月度采购计划 生产周计划（制令） 生产进度表 （例表） 第四部分. 评价指标体系 生产周期 缺货损失 按期交付率（材料/成品） 库存周转率（材料/成品） 一次交验合格率（材料/成品） （例表） 几对关联指标 序号 指标 指标值 关联 指标 指标值 备注 1 生产周期 长 → 提前时间 长 投产频次降低 → 库存周转 慢 材料、成品库存增大 → 缺货损失 高 缺货时补充库存时间长 2 按期交付 低 → 缺货损失 高 需要满足率降低 3 日产款数 少 → 生产周期 长 批次投产量大 → 生产产量 高 机台转换少 结束语 PMC管理终极目标： 凭借科学的管理方法，以最短的生产周期、最少的资金占用