一线管理人员(教学版).ppt

平行沟通，又称横向沟通，指的是与平级间进行的与完成工作有关的交流。由于社会化分工越来越细，往往为完成一个目标、一项工程、一个产品，需要在不同企业之间、部门之间、同事之间，在营销、生产、管理等不同环节、不同阶段，共同利用同一资源为产生整体的效益而协同工作。为此，平级之间的沟通与合作是非常必要的。同事与我们处于同一企业、同一部门、同一车间、同一班组或同一办公场所，为了生存和发展要感受同一种压力，工作中你中有我，我中有你，谁也少不了谁。每天与同事在一起的时间有时会大大超过自己的家人。同事短暂，朋友长存。同事作为你工作中的伙伴，难免有利益上或其他方面的冲突，处理这些矛盾的时候，最好第一个想到的解决方法是以肺腑之言真诚沟通，共同协商解决问题的办法，而不是指责或者命令。 你们、他们　“我们”，代替“ * 地位影响人的心理，领导者与下属沟通时，不可避免会产生一种“居高临下”的感觉。当下级汇报工作时，不管他说完没有，只要觉得听懂了下属要表达的意思，便打断下属的话，开始滔滔不绝地发表自己的观点，然后以某些指令结束谈话，比如“这里轮不到你说话，你的任务就是好好听我说！”“怎么这么罗嗦，按照我说的去做就行了！”这种上级单方面发出的语言信息，员工的情感或需求没有得到尊重，因此员工有可能对上级产生怨恨、恼怒和敌对的情绪。 * 比如，说某些方面存在不足时，说其“欠缺”不如说其“还有提升空间”让人更容易接受。 000113 * * * 现在来看，平时工作说明工作的对象有哪些？ 1.你的上司（支援或让上司了解工作成效） 2.同事（协助） 3.下属（改正错误、指派工作、说明状况及教导新方法，因此必须进行部属的教导） 我们交流的对象：有资深的、有能力 只有说的：前后次序记不清楚、说得太多、听起来觉得很困难很复杂、抓不住要点、缺乏真实而具体的印象。（很多作业很难以言语来形容） 说用做的：学习者不明白什么是重要的地方、学习者站在相反的方赂、不明白所有动作的意义） 模仿出来，并不认为真的学会，重复很多次做给他看，他也可以照做，但这种浪费时间而又不定能真的学会的作法。 工作教导使用的时机 对部属： 教导部属工作时 他派部属工作时 解答部属问题时 向部属说明观念时 纠正部属错误时 对上司： 建议改善时 报告成果时 接受命令时 呈报计划时 对同僚： 十分困难调工作时 知会事情时 说明事件时 请求支援时 培训职责研讨 下属的错误，都是上司的责任 只有不会教的上司，没有不会学的下属 将熊熊一窝，兵熊熊一个 指导吗，很简单！ * 如何迎接新进人员 做好事先的准备 向导：没有高低，比你熟悉，带路，为你服务，帮忙 * 技能行为指导　　　理念教导　包含指导　引导　我们能做什么？氛围 * * * * * * * 案例纸上打印，PPT拿掉 * * * * * * * 3.8操作培训手册 序号 图片说明 操作内容 要点 1 准备并 弯曲右侧线段 外露10CM 将右侧线顺时针方向弯曲 露头约3CM 使右侧线同左侧线交叉 2 弯曲左侧线段 将左侧线段向身体方向拉 绕过右侧线 使左侧线同右侧线交叉 3 将左侧线头插到右侧线环中 从后向前插 4 打紧结 两条线头对齐 拉紧两线，使结牢固 工作关系 培训内容 两种对待问题的方式 解决问题四步法 解决问题的思维 主题 4.1两种对待问题的方式 忧郁/难过/担心/抑郁 自我封闭/退缩 自怜 压抑/放弃 挫折感/感觉到压力 自我责备/自我憎恶/内疚 抽烟/酗酒 暴食/厌食 自杀 被动型的消极回应 愤怒/情绪化 辱骂/羞辱他人 恐吓/威胁 猛力关门/扔东西 　传谣言/毁谤／中伤 责备其他人 采取报复行动 强迫/胁迫他人 进攻型的消极回应 采取行动解决问题 直接与有关人员谈话 找到问题的根本原因 思考/默想/想方设法采取行动 征询别人的意见/在研究了这些意见之后采取行动 情境型的积极回应 以自己为中心 以他人为中心 以环境为中心 问题讨论 1 2 1 1 消极的态度会给管理者带来什么影响？ 在东莞一家约有1000名员工的中型电子工厂里，第三装配线共有25名作业员负责做最后的组装工作 ，由现场领班小雪负责领发料及人员管理。 该装配线有一位作业员小雨，因工作认真，上星期刚升任为助理领班（助理领班以后将优先安排升领班），她负责协助领班并整理材料。生产线第一位是资深作业员小星，他除了装配工作外，同时还要再检查一次上线的材料。 案例分析3 这天中午刚上班，领班就听到小雨将一