产管理和成本管理战略与技巧实务(150页).ppt

股份有限公司 线生产成绩计算表 类别 项 目 实际成绩 目 标 基 本 分 实际得分 生产差异率 实 际 工 时 标 准 工 时 % % 35 生 产 排 程 达 成 率 预 计 产 量 实 际 产 量 % % 35 品管退货率 检 验 数 量 退 货 数 量 % % 15 生产报废率 入仓库成品成本 报 废 成 本 % % 15 目标值－实际值目 标 值填表说明： 1、成绩计算公式： （1）生产差异率、退货率、报废率： 总分 名次 附件十九 月 份 实际得分＝基本分×（1＋ ） （2）生产排程达成率：实际得分＝基本分×实际达成率。 2、虚线上方为原有数值，下方为经申诉调整后数值，实际成绩以申诉调整后之数值计算。 目标值—实际值 目标值 客户名称 产品品名规格 产品种类 项 目 标准报价 一、原 料 品名规格 单位成本 总成本 合 计 二、标准工时 操作名称 个/时 时/个 操作名称 个/时 时/个 合 计 三、工时成本 四、外包费用 五、标准包装 六、出口费用 成 本 合 计 利润及利润率 总 计 每个价 每打价 附件二十 股份有限公司标准报价分析表 核 准： 覆 核： 承 办： 填表日期 年 月 日 产品 编号 产品 名称 客户 单价 材料 成本 标准 工时 工时 成本 成本 合计 利润 利润 率% 备注 附件二十一 股份有限公司 产品单位利润分析表 主管： 审核： 制表： 二、如何简化工作程序及表格报表： （一）设订管理制度务求简单有效。 （二）简化程序，缩短流程。 （三）检讨表格内容及签盖人员之需要性。 （四）检讨报表内容及有无发挥管理效能。 三、如何有效开会： （一）重要权责事项、规格标准、规范及协商结论，列于书面，减少争执。 （二）多协调、少开会。 （三）会议规划。 （四）开会人员安排。 （五）会前通知开会大纲，准备资料。 （六）提问题“主旨”、“分析”及“建议”。 （七）开会时决议“解决方案”、“主办人”及“时限排程”。 （八）会议记录、主动办理、进度报告、督导追踪。 四、如何减少机器维修费用、 能源费用和间接物料： （一）如何减少机器维修费用： 1、三级保养制度。 2、订立修护手册。 3、机器零配件管理。 4、工具领用管理。 5、人员维护训练。 （二）如何节省能源费用 1、订立能源节约计划。 2、订立能源检查制度。 （三）如何节省间接物料 1、分项分线比较表。 2、要项分析及控制。 五、如何控制交际费及其他费用： （一）如何控制交际费 1、交际费预算控制。 2、交际费授权及支出控制。 （二）如何降低其他费用 1、各项费用要因分析。 2、逐项源流管制。 3、分部各项各月比较表。 伍、成本分析篇 一、每工时成本分析： （一）每工时成本： 每工时成本=（直接人工成本+制造费用+销管费用）/完成品净得工时 完成品净得工时=（完成品数量×标准工时） （二）完成品净得工时之比较： 1、历史性比较。 2、每人生产力： 直接人员生产力=完成品净得工时/平均直接人员数 每员工生产力=完成品净得工时/平均员工人数 （三）每工时成本历史性之比较分析。 二、报价差异分析及产品单元利润分析： （一）报价成本分析及计算： 1、材料成本。 2、标准工时。 3、成本=材料成本+标准工时×每工时成本。 （二）利润率计算（附件二十“标准报价分析表”）。 （三）报价差异分析 1、报价成本对标准成本。 2、标准成本对实际成本。 3、报价成本对实际成本。 （四）产品单元利润分析（附件二十一“产品单位利润分析表”）： 1、利润=单价–材料成本–（标准工时×每工时成本）。 2、产品选择决策。 三、损益平衡点分析： （一）损益平衡点=固定费用/（1–变动成本率） 损益平衡点=固定成本及费用/（1–材料成本率） （二）损益平衡区。 （三）损益平衡点的运用： 1、未来利润初估。 2、边际成本策略。 3、投资分析。 4、损益平衡点、成本、费用、销售单价之历史性比较分析。