人力资源管理之绩效篇.ppt

员工实施绩效管理前后的比较 三、绩效管理和绩效考核的联系和区别 四、绩效管理的基本流程 计划阶段： 国际著名的目标实验 设定目标的重要性 目标的作用 目标设定的关键技巧 1.制定目标的五项原则：具体明确、衡量、合理挑战性、相关性、时限 2.制定目标的三个层次：公司层、部门、个人 3.目标的内容： 财务—业绩 客户—业绩从哪里来，（谁才是真正的客户，他们最关心什么） 内部流程—业绩如何来（如何满足客户最关心的内容） 学习与发展—业绩如何持续提升 设定目标的七个步骤 绩效实施阶段的必须要做的事 1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事 2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责 3、两会制度：晨会和夕会（周、月） 4、全方位：所有人、所有关键指标（KPI）、每件事； 5、全对照：目标、标准、过程（计划） 五、绩效管理中各级管理者的角色和职责 1、高层管理者：政策支持、操作支持 2、人力资源管理部门：执行者——制定计划、建立体系、实施培训、结果统计、反馈更新 3、部门管理者：考核执行、信息反馈、沟通衔接 4、员工：主动沟通、提高促进 第二章 绩效管理体系的设计 一、绩效管理的流程 绩效考核的流程 二、基础的绩效管理方法 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。 ? 这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。 交替排序法岗位评价过程： 1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。 2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位7个。 3. 通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。 4. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。 5. 进行评价排序： 以评价者2为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完成了岗位评价。 6. 评价结果统计： 将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。 3、配对比较法：也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。 配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本作法是：将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。 4、强制分布法：根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。实施这种考评方法的基本步骤： 　　第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。 　　第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。 　　第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 　　第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。 　　第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。 5、关键事件法：是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 运用关键事件分析法的步骤： 　　（1）识别岗位关键