供应链管理--牛鞭效应.ppt

Be Infection 牛鞭效应简介（Bullwhip Effect） 牛鞭效应的发现 牛鞭效应的概念 牛鞭效应产生的原因 牛鞭效应的防治 牛鞭效应的发现 宝洁（PG）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，其零售数量相当稳定，但分销中心的订货波动性明显增大了，分销中心说是根据零售商的订货而订货的。 零售商往往根据预测确定一个订货量，但为了这个订货量是及时可得的，且能适应需求增量的变化，常会将预测订货量放大后向批发商订货；批发商出于同样的考虑，也会作一定放大后向销售中心订货。 宝洁发现越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，俗称“牛鞭效应”。 随着往供应链上游前进，需求变动程度增大的现象称为“牛鞭效应”。 牛鞭效应的概念 需求信息以定单的方式从零售端沿供应链的环节向上游传递时，产生的逐级放大的波动现象。“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象。 牛鞭效应产生的原因 当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。 产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。 （1）需求预测修正 例如，零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。 批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。 生产商为了保证批发商的需求，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。 （2）库存责任失衡 供应商先补货，待销售商销售完成后再结算。 *供应商要在销售商结算之前按照其订货量负责将货物运至其指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用； *在发生货物毁损或供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失； *同时在销售商资金周转不畅时，销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，缓解资金周转的困境。 因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。 （3）订货批量决策 销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货； 为了减少订货频率、降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。 （4）应付环境变异所产生的不确定性 自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。 销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量也会随之变化。 （5）短缺博弈 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量。 比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按各销售商订货的40%供货。 此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。 比如，销售商需要20个单位的货物，他知道如果他如实订货的话，只能得到8个单位，为了得到足够货物，他只好定50个单位（50*40%=20） （6）价格波动 由一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等引起。 使许多零售商预先采购的订货量大于实际的需求量。因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买。这样订货没有真实反映需求的变化，产生“牛鞭效应”