公司组织方案评估.ppt

公司组织设计 讨论文件 2001年12月26日 评估组织标准 天山股份组织架构现状 目前的组织结构存在三个方面的主要问题 方案一：事业部制 方案一：乌昌事业部的架构 对第一个方案的评估 方案二：矩阵式管理 对第二个方案的评估 方案三：矩阵式管理的区域性利润中心 对第三个方案的评估 方案四：以天山屯河为核心的区域性利润中心 对第四个方案的评估 评估总结 A.T. Kearney 37/wt * 讨论稿2001年12月26日 职能的专业化管理程度 专业化管理 上下级责权、部门功能界定的清晰度 责权分明 统一销售管理的程度 整合的程度 人、财、物统一管理的程度；“可分享服务”功能的发挥程度 管理层数、组织的扁平度 满足对内和对外财务要求所需的财务管理系统的复杂程度 总部对下属公司的控制点 对统一企业文化的要求 报告系统的复杂程度、管理幅度 变动的大小 吸纳新的子公司的组织准备 组织的精简度、管理层数、统一“可分享服务”的功能 对组织结构的影响 加强对客户服务和管理的功能 加强成本预算、控制和决算 对组织功能的影响 对快速扩展的适应性 评估因素 评估标准 对企业文化兼容性的要求 满足客户的利益 市场销售竞争力 获取协同效益的能力 资源优化程度 反应速度、应变能力 财务管理的简易 管理控制力度 组织对运营的影响 对人力资源要求的高低 与现状的差异大小 重组实施的难易/风险程度 成本 与公司战略的一致程度 组织架构 股东大会 董事会 监事会 证券发展部 审计监察部 经理层 财务管理部 综合管理部 人力资源部 市场部 企业技术中心 天山公司 屯河公司 和静公司 巴州公司 鄯善公司 多浪公司 塔里木公司 组织架构 股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型 整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要，以下功能急需加强和进一步细化： 战略管理 市场营销 内部审计 财务管理和分析 技术管理 各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复劳动 流程 目前的核心流程设置不能完全满足企业管理/监控的需要，有些关键流程缺失或力度不足，如： 投资决策 营销政策制定实施 品牌管理 并购后整合 新产品研发 流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺失 缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制 缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩 尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制 对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制 组织机构 机制/系统 组织架构 天山股份公司董事会 （董事长） 审计监察部 战略管理部 企业技术中心 总经理办公室 财务管理部 人力资源部 行政部 项目组 事业部 水泥厂 水泥厂 事业部 事业部 事业部 水泥厂 水泥厂 水泥厂 水泥厂 水泥厂 水泥厂 总经理 （副总经理） 与现状的主要差异： 设立以区域为单元的事业部制 原证券发展部和市场部合并成战略管理部 原综合管理部分成总经理办公室和行政部 组织架构 乌昌事业部 财务部 物资部 生产部 人力资源部 天 山 矿 运 公 司 天 山 一 分 厂 头 屯 河 水 泥 厂 特 种 水 泥 厂 销 售 公 司 天 山 二 分 厂 硫 磺 沟 水 泥 厂 营 运 公 司 屯 河 矿 运 公 司 天山水泥股份公司 组织架构 较弱 专业化管理 责权明确 责权分明 统一了销售管理 有组织架构上的准备 实现了区域内的优化 要求中高等 对高管和职能部门管理人员要求中等 各管理部门主要功能变化不大，经营层面变化较大 适应吸纳新公司和进行地域扩张 优势 对客户不方便，客户需面对多个部门（销售和运营） 未结合跨区域的优化 较慢 管理复杂（分合报表） 总部的管理难度大 对事业部管理人员要求高 多管理层次，没有体现低成本的战略 劣势 对快速扩展的适应性 评估因素 评估标准 对企业文化兼容性的要求 满足客户的利益 市场销售竞争力 获取协同效益的能力 资源优化程度 反应速度、应变能力 财务管理的简易 管理控制力度 组织对运营的影响 对人力资源要求的高低 与现状的差异大小 重组实施的难易/风险程度 成本 与公司战略的一致程度 组织架构 与现状的主要差异： 产品由销售公司统一销售 分公司财务科属股份公司财务部派出机构 新设生产物资部，负责协调生产，组织大宗物资的招标，合同签署由分公司进行 分公司的生产技术科由所在分公司与销售公司、生产物资部双重管理 原综合管理部分成总经理办公室和行政部 天山股份公司董事会 生产物资部 财务部 人力资源部 技术中心 总经理办公室 行政部 其他公司 屯河公司 经理层 证券发展部 审计监察部 销售公司 生产技术科 财务科 企管科 水泥厂 生产技术科 财务