奇异的接班制度修改版.ppt

（一）相同点： 4、接班人是从批量的候选人中经过数年时间竞争出来的，都比较注重候选人的业绩考核。而重视候选人的业绩，是GE公司选拔接班人的主要标准。 5、两代领导还往往完全是互补的，因而起到第二助推火箭的作用，甚至获得更大成功。如杰克?韦尔奇接雷吉?琼斯的班，尽管他们二人都很有成就，但无论从哪个方面看，两人都是相反的。韦尔奇的优势，正在于能补足“老领导”雷吉的缺陷和不足。雷吉是个沉稳严谨的人，他一贯一丝不苟地对企业进行精细化管理，待人有礼；而韦尔奇则不然，不只性格急躁，而且容易激动，“甚至，在人们眼中，他是个粗俗、对人出言不逊的人。”但他有干什么事都不拘一格，灵活主动，勇于向过去挑战的精神。 * * * * * * 案例背景 1 2 3 4 5 制度介绍 制度浅析 对于我国企业接班制度的启示 GE接班制度对其自身的影响 一、案例背景 在许多人眼中，通用电气公司的CEO韦尔奇是无法被取代的领导人物，那么，他又是如何挑选一个接任自己，并且能在21世纪领导通用的电气的CEO？ 经过通用电气公司长达六年的接班人选拔计划。答案最终揭晓：44岁的伊梅尔特即将于2001年年底走马上任。 不只是“谁”当了通用电气的领导人这件事重要，通用电气“如何”挑选这位接班人，更值得关注。 事实上，当20年前，原来不在董事会名单中的韦尔奇脱颖而出，成为继雷吉·琼斯之后通用电气的新一任接班人，就曾让许多人跌破眼镜。而就像众所目睹一样，在韦尔奇的领导下，通用更是蒸蒸日上，多次被推崇为全球最受仰慕的公司，而韦尔奇本人也被誉为“世界第一CEO”。 一位管理大师曾说：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选接班人”。GE之所以能基业常青，正在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是总裁，也包括企业中层。GE前任董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇以如此视觉来看待人和企业战略的关系：“在正确的岗位上找到正确的人去做事比开发一项战略要重要得多。” 二、制度介绍 通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。通用电气的接班模式确实值得我们关注，因为他们的接班人模式历经一百多年。经过机舱面试，杰克·韦尔奇接任了通用电气公司，而伊梅尔特从C集会考评当中脱颖而出，成为GE的下一任领导者。机舱面试与C机会均为通用电气公司选择了对的人，那么到底两者有何相似之处？又有何区别呢？下面将对机舱面试以及C集会进行介绍，并对两者展开对比，以此加强对两种制度的认识。 二、制度介绍 （一）“机舱面试”简介 执掌 GE 公司董事长、总裁要职达 18 年之久的杰克·韦尔奇，是 GE 公司光辉业绩的主人创造者。但是并非人人明白， GE 公司发展史上最成功的决策，却发生在韦尔奇上任之前。韦尔奇的前任雷吉·琼斯，用 7 年特色挑选了韦尔奇。如果说韦尔奇改变了 GE 的历史的话，那么，韦尔奇改写 GE 公司历史的过程，是从琼斯决定提任韦尔奇的决策开始的。1974 年，琼斯担任公司董事长才 3 年时间，便开始考虑挑选自己的继任人，并最终通过“机舱面试”挑选出韦尔奇，成为自己的继任人。 1974 1977 1978 .1 1978 .4 1979.8 1980.11 初步候选人选拔 第一次“机舱面试” 推荐3位候选人进入董事会 开始实施“机舱面试” 第二次“机舱面试” 召开董事会，进行年度人事评价 “机舱面试” TIMELINE 二、制度介绍 （二）“C集会”简介 韦尔奇是从11个人中甄选出来的，而当韦尔奇选择继任者时，他首先列出了24名候选人名单，用4年的时间将范围缩小到8人，最终确定3人。整个过程，那些被列入候选的人员并不知情，一切在暗中进行，韦尔奇甚至会通过舞会、晚宴等非正式沟通方式对候选人进行观察。最终的3个人，再经过诸如“机舱面试”等考验后，一位会成为韦尔奇的接班人，另两位，则会选择离开GE。用制度的形式奠定这一选拔基础的，是GE的“C集会”。 1994.6.24 1996 1997 1998 1999-2000 2000.10.29 筛选候选人 岗位调换，压缩候选名单 提前任命两名候选人组成下届董事会基础班底 韦尔奇正式提名伊梅尔特为继任者 实地考察，形成书面评估报告 确定3名候选人 3位候选人与各自部门的接班人进行交接 正式选举伊梅尔特为接班人，通知另外两位候选人结果 “C集会” TIMELINE 2000.4 2000.11.24 三、制度浅析 “机舱面试”与“C集会”同