市场进入战略_46148.ppt

3 市场进入战略 3.1 市场进入战略的基本模式 3.2 购并战略 3.3 内部创业战略 3.4 合资经营 3.1 市场进入战略的基本模式 总体战略的两个基本问题 选择什么行业？ 如何进入某个行业？ 市场进入战略的三个基本类型 购并战略 内部创业战略 合资经营 3.2 购并战略- -内涵 购并(并购）是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略 购并包括收购与兼并两种含义： 兼并：特征是被兼并企业解散，丧失法人资格 sohu-chinaren（2000） 收购：被收购企业既可以解散也可保留 兼并与收购的共同特征是被购并企业的经营资源支配权发生了转移 3.2 购并战略- -类型 横向购并 从事同一产品或同种产品生产的企业进行合并（生产链相同阶段） 国美并购永乐(2006) 惠普与康柏合并 燕京啤酒并购惠泉啤酒(2004) 纵向购并 生产链相邻阶段的企业之间的合并 格林柯尔收购科龙电器(2001) 彩管厂---彩电厂---家电销售连锁企业 混合购并 不同产业部门，且相互之间不存在特别的生产技术联系的企业之间的购并 电力企业---方便面厂 3.2 购并战略- -驱动力 扩大规模经济（横向购并） 减少管理人员，从而减少固定成本 利用研发成果，从而节省研发费用 节约广告和推销费用 提高经济效益（纵向购并） 减少交易成本 各阶段更好地衔接 降低运输费用 降低经营风险（混合购并、纵向购并） 增加产品种类，降低企业风险 比自己投资建厂的风险要小 增加对市场的控制能力（横向购并、纵向购并） 横向购并：减少竞争对手，增加市场份额，提高对市场的垄断 纵向购并：形成对原材料或销售渠道的垄断（长虹囤积彩管案例） 3.2 购并战略- -目标企业选择 企业的发展前途 如果市场需求萎缩，或饱和，或淘汰产品都不合理 至少不能是产品生命周期的末端（成熟期末期或衰退期） Lenovo购并IBM PC业务（包括台式、笔记本电脑及其研发、采购业务并负担其债务） TCL购并汤姆逊（2004）- -彩电及ＤＶＤ 获利能力的评估 评估真实获利能力（成本收入分析）- - -北京某企业集团 评估获利条件（ 600269赣粤高速，不超过税前利润25%） 资产评估 有形资产(包括土地、建筑物、机器设备、存货、应收帐款、现金、有价证券等) 评估相对客观，但不绝对 需要有效的资产（某地铁设计研究院） 无形资产(包括商业信誉、技术、配方、专利权、商标等) 评价受太多主观因素影响（海尔 749.00，红塔山 336.06，哈药 120.22，远东 43.26，宜华 37.06，雪中飞 35.58：北京名牌资产评估有限公司 ） 评价方法影响 注意无形资产的特殊性（冠生园） 经营风险 一般存在的时间越长企业的风险越小 企业大风险相对较小 3.2 购并战略- -基本原则 购并应该是互利的 资金、技术、管理、销售 需要有团结的核心，至少应该具有文化上的联系 关于TCL购并案：“李东生先生会非常生气，如果他想在假期给法国员工开会的话，他压根找不到人。”马克雷诺说，“中国人会说，这些法国人根本不知道工作是多么重要，而法国人会说，中国人简直是疯了，成天都在工作。” 国企外企收入结构问题 购并必须是情投意合 联合利华- - - 美加净 1994年双方合资之初，美加净牙膏在中国可以算得上是威名赫赫，年销量6000万支，产品出口量全国第一，它和中华牙膏是上海牙膏厂两个赚钱大户。 合资合同规定，双方到2000年要对品牌做一个回顾，如果期末销量要低于期初销量，上海牙膏厂有权将品牌收回。 联合利华在合资公司成立后不久对“美加净”采取了一项措施：把美加净的价格从4.5元压到了3元一支。 1997年开始，联合利华停止在各种媒体上投放美加净的广告。侯少雄愤愤不平地称之为“吃祖宗饭，断子孙路”。因为同时，联合利华在洁诺的广告投入上却是不遗余力的。 但收回来时，年销量却只有2000万支，而且市场地位还在下降。 宝洁- - - 熊猫洗衣粉 购并企业必须能够向被购并企业提供高层管理人员，帮助被购并企业改善管理 让双方对购并有功人员得到回报 彼得·德鲁克 3.2 购并战略- -对失败的思考 难以整合各自的企业文化 某地铁设计院与监理公司合并问题 过高估计购并的潜在经济效益 柳传志自有一套自己的说辞：从毛巾里拧水。 柳说：“我们在进行深入调查后了解到，IBM的PC部分的毛利润高达22％，联想的毛利稳定在14％，其他的竞争者毛利大概都在10％左右。联想14％有利润，IBM22％没有利润的原因在于成本大，主要的来源是总部的摊销。” 杨元庆也说：“IBM如果解决不了效率问题，他就赚不到钱，但联想有很好的效率，联想在中国有非常好的高效的运营平台。” 支付过高的购并费用 容易造成财务困难，尤其是购并上市公司时 裕兴电子-