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解读红星美凯龙模式1_31279
解读红星美凯龙模式
对于车建新和他一手创办的红星美凯龙而言,刚刚过去的2009年,差一点儿就可以称作“完美”。
“这是我们增长最快的一年”, 红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里,跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺,毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看,在这猜得中开头却猜不中结尾的年份里,红星美凯龙新开店数达到了20家 ,并且实现销售额达313亿,年增长近20%。
数据令人满意,但是,“意外”发生在了年末。
2009年12月,红星美凯龙调高南京卡子门店2010年租金水平,引发商户抗议;紧接着,一份向部分品牌商收取280万保证金的协议外流,继而遭到华南七家家具行业协会的联合公开抵制。突如其来的“涨价门”和“加盟费门”,使得车建新和红星美凯龙遭遇了一波前所未有的质疑声浪。
面对争议,车建新难掩“委屈”。“我们还很小,在美国,家得宝所占的市场份额大概是四到五成,我们的销售额只相当于人家的1%,而且在国内市场份额可能也只占有2%、3%。”而在美国华[0.18 0.00%]平投资集团(下文称:华平)董事总经理迟淼看来,这可以算是一次共振波,华平在2008年中2亿美金投资于红星美凯龙,迟淼是这笔投资的主投资人。
所谓共振波,意指关于红星美凯龙欲并购吉盛伟邦的市场传闻,叠加上述的战略合作协议,所引发的上游供应商的焦虑。
供应商焦虑的背后,实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考,首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式:随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级,坐收租金的单一盈利模式后劲足么?红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态?它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系,走向家得宝式的自营模式,并成就一家独大的超级渠道商地位?
对于这些问题,车建新的回答显得有些保守;相呼应的是迟淼的看法,“自己做供应链这种模式,完全需要另外一种不同的能力,起码5年之内很难去做。现在就是把这个平台做好,以后可能才愿意尝试。”
但毫无疑问,车建新所想的则一点都不保守,他曾经投资约3亿聘请日本爱知世博会设计师在上海建立了一个未来家居展览馆,过去一年多时间内,红星美凯龙在尝试的是一个以家居产品销售为主的,囊括餐饮、娱乐项目在内的更为综合体的购物广场。
而在此之前,车建新的“不保守”,曾经让他想出一个“四位一体”的商场经营模式,这为红星美凯龙带来阶段性的领跑优势。
新模式
车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台,引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”,而红星美凯龙则为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务,并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
1991年初,创业已5年的“木匠”车建新,用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城,并用不长的时间,便将店铺发展到20多家,成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙,除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具,同时也代理多家国内知名的家具品牌,在模式上并没什么特别,其实就是“进回来再卖掉,从中赚差价”那一套。
但到了1996年,红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新开始从自身内部找答案,为此,他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现,问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流,也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家,但在车建新眼里,却是“一个被破译了的低端模式”。
“像百安居那样进回来再卖掉,通过强大的管理能力和资金支撑,确实能赚取中间的毛利,但却不适合中国市场”,车建新说,由于采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己去完成,不仅资金占用量大,而且经营风险也高,经营水平、经营方法短期内很难跟上。更重要的是,中国的家具行业从制造到流通还都“不成熟”,“鱼龙混杂”的局面导致盈利空间极有可能被一拥而上的模仿者瓜分殆尽。
于是,车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家具产品,而是借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台,引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”,从而让这个平台成为他们的渠道;而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”,为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务,并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
1997年,车建新在南京中央门买下了解放军7425厂的一排厂房,并且按照国外“Shopping Mall”的模式将之改造,建成了南京红星美凯龙家具城,这可以算作车建新“四位一体
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