海信科龙“摘帽”及集团营运能力探析.pdf

目面 l c嚣琵；‰G 潍酃蕤蝴吸匈鳃画营遣德翱瓣 口修小圆 孙兰兰(中国海洋大学管理学院山东青岛266100) ◆基金项目：国家自然科学基金项目“基于渠道管理的营运资金管理与中国上市公司营运资金管理 调查”(项目编号资助 摘要：海信科龙成功“摘帽”，是海信集团资本运营及业务运营取得的阶段性成功。本文通 过分析海信集团旗下两家上市公司“海信科龙”和“海信电器”的营运资金管理水平，探析资 本运营模式下资源整合和管理借鉴对科龙“摘帽”的影响。通过分析发现，集团管理下科龙 的存货和生产管理稳定提升，但采购和营销渠道管理效力不足，科龙盈利水平提升多借助 于规模经济的影响。因而，基于供应链的利益相关者关系维护和基于业务流程的渠道全要 素管理．海信系仍有很大的成长空间。 关键词：营运资金渠道管理业务流程要素管理 理理论，传统的营运资金被划分为采购、生产、营销三个渠 一、引言 道，从供应链和业务流程的角度考察营运资金的管理水平。 2013年4月23日，海信科龙由“ST科龙”正式更名为企业集团与上市子公司通过产权关系和契约关系形 “海信科龙”，至此，戴帽七年的科龙涨跌幅限制回归10％。 成经济联合．在集团范围内协调经济资源，实现对各子公 海信科龙实际控制人海信集团，拥有“海信科龙”和“海信电 司的控制。上市子公司在企业集团中居于特殊地位，作为 器”两家上市公司，中国资本市场海信系现雏形。 战略引领、市场形象及融资平台，在资源的获取方面具有 科龙曾是资本市场中庞大格林柯尔系的一员，由顾雏 较大的优势。海信集团旗下两家上市公司，在集团战略统 军2001年出资5．6亿元收购，也因顾雏军格林柯尔系资本筹方面平衡着集团资源，也对上市公司财务管控发挥着相 运营游戏而陷入泥潭。2006年，海信集团通过全资子公司互借鉴作用。 海信空调出资9亿元现金收购格林柯尔所持科龙股权，成 本文将从要素和渠道两个角度，分析海信科龙和海信 为科龙第一大股东，完成了海信集团提出的通过适度资本 电器两家上市公司的营运资金管理水平。 运作快速提高企业规模的设想，也实现了海信集团“白加 (一)要素视角的营运资金分析 黑”、“南加北”的产业整合和战略布局。但面对债务诉讼与 纠纷累累的科龙，如何重组及恢复盈利能力是海信集团面 L84 、崾．1557 57▲6l 临的严峻挑战。2010年3月，海信集团按照此前公告对科 ▲4236—41一．．--37／J^4．5 龙进行重组，ST科龙按每股3．42元向海信空调发行约3．62 峙1孓：乏骘弼； 亿A股，以总价12．38亿元收购其旗下白色家电业务，海信 一3．／≮，气 空调对海信科龙的持股将从25．22％提升至45．21％，海信 ∞∞∞柏∞o加 2商如森1赫；20lo。2011。2012 集团优质白电资产全部注入科龙。在海信集团良好的资产 +存货 +应收量款 +应付账款—*～现金周转期 运营能力以及科龙良好的渠道市场整合下，“ST科龙”终于 图1 海信科龙2007—2012年营运资金要素周转期 达到摘帽要求，更名“海信科龙”。 二、海信集团营运能力分析 效趋势如图l所示，“海信电器”如图2所示。“海信科龙”现