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2011年11月人力资源管理师二级技能复习重点 第一章人力资源规划 一、人力资源需求预测的程序 （一）准备阶段： 1、构建人力资源需求预测系统 2、预测环境与影响因素分析。觉见分析法有SWOT分析法，竞争五要素分析法 3、岗位分类 4、数据采集与初步处理 （二）预测阶段 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）； 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果（未来人员流失状况）； 5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果； 6、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 （三）编制人员需求计划 企业各部门对员工的补充需求量主要包括：一是各部门实际发展必须增加的人员，二是因年老退休、离职、离休、辞职等原因发生的自然减员。 二、企业人员供给预测的步骤 1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状； 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3、向各部分主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4、将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5、分析影响外部人力资源供给的各种因系（主要是地域性因素和全国性因素）并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 三、企业人力资源的供给与需求的平衡 （一）企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。 （二）、企业人力资源供不应求 1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3、如果短缺现象不严重，员工也愿延长工作时间，可按劳动法规定，制定延长工时增加报酬的计划，这只是短期应急措施。 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率。 5、制定聘用非全日制临时用工计划，或聘用小时工等。 6、制定聘用全日制临时用工计划。 （三）企业人力资源供大于求 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2、合并和关闭某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。 4、提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本。 5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励员工自谋职业，同时可开办第三产业。 6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。 第二章 招聘与配置 一、面试的常见问题 1、面试缺乏目的性；2、面试标准不具体；3、面试缺乏系统性；4、面试问题设计不合理；5、面试考官的偏见：1）第一印象；2）对比效应；3）晕轮效应；4）录用压力。 二、员工招聘时应注意的问题 1、简历并不能代表本人；2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视求职者的个性特征；4、让求职者更多了解组织；5、给求职者更多的表现机会；6、注意不忠诚和欠诚意的应聘者；7、关注特殊员工；8、慎重做决定；9、面试考官要注意自身形象。 三、（基于选拔性素质模型的）结构化面试的实施程序 1、构建选拔性素质模型：A组建测评小组；B从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定人员组成测验样本；C对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；D将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；E将岗位选拔性素质表中的各个要素进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。 2、设计结构化面试提纲：A将选拔性素质模型分解成一组选拔性素质，每一个选拔素质就一个测评指标；B请专家针对每一个测评指标设计出一系列问题，形成问卷；C将问卷分给该岗位的部分员工进行测试，检验其有效性；D编写结构化面试大纲。 3、制定评分标准及等级评分表。 4、培训结构化面试的考官，提高面试的信度和效度。 5、结构化面试及评分。 6、决策。 四、结构化面试的开发：1、测评标准的开发（即选拔性素质模型的构建）；2、结构化面试问题的设计；3、评分标准的确定。 五、群体决策法的实施步骤 1、组织招聘团队：应由企业高层人员、专业人力资源管理人员，用人部门经理，用人部门经验丰富的员工组成。 2、实施招聘测试：根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等。 3、作出招聘决策：运用群体决策法进行招聘决策。 六、无领导小组讨论的操作流程 （一）前期准备：1、编制讨论题目；2、设计评分表；3、编制计时表；4、对考官的培训；5、选定场地；6、确定讨论小组。 （二）具体实施阶段：1、宣读指导语；2、讨论阶