某集团人力资源诊断改正研究报告.docVIP

集团2006年-2007年人力资源诊断改正报告 所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理，就是企业管理的代名词。-（美）德鲁克。 为政之要，惟在得人。凡是皆须务本，国以人为本。-李世民。 2006年集团提出了新口号：增效、节支、利润、速度、规模统一协调一致发展。天鹏集团把人才和团队称为企业的第一资本，称为企业的第一资源。2006年集团继续人才队伍建设、人力资本建设、团队建设作为头等大事。在此背景下，集团制定了2006年-2007年人力资源战略规划报告。 人力资源数据分析（以下数据以人力资源部登记为准） 人力资源，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。其结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面。作为一项参考指标，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据， 与去年同期相比，集团职员总量增长约34%。因此，科学的进行人力资源规划势在必行。 1、集团范围内的人力资源数据分析 针对集团原有人力资源盘点，具有以下特点： 普遍年轻，急需培养 按照年龄分布，集团职员288人中，25岁以下职员107人，占37 %；26-30岁职员56人，占19.4%；31-35岁职员26人，占9%；36-40岁职员15人，占5%；41-45岁职员8人，占2.7%；46-50岁职员5人，占1.7%；51岁以上12人，占4.1%。 从以上数据得出，集团人力资源25岁以下占37％，在这个年龄阶段，我么要重点进行次阶段人员的队伍建设，同时在要把握好这个年龄阶段的人员招聘工作，做好有目的性的岗位招聘，按照人才成长的规律，26岁-30为人生的平衡期，工作经过一段时间的磨练，有了初步的工作经验，在这个周期内的员工在任何的工作岗位上都能创造业绩，但是也有很大的一部分就是容易造成员工的流失，在这个阶段回出现人生的大事结婚，有了家庭的负担，所以员工的工作不仅是为了生活，而且也是家庭的经济来源之一，根据以上所说的集团一定要做好这个阶段员工的薪资制度尤为重要。31岁－35岁是人生的工作的稳定期有着较好的工作能力，一般36－38岁达到人一生的创造峰值，这个阶段的员工面临着生活的几个压迫，还房款、车贷、子女上学这些都是影响人员工作的原因，所以集团要根据企业具体的情况，重点保护好这两个阶段的员工保护，根据员工做出贡献和个人能力作出合适的职务体系，提供强有力的薪资竞争优势，集团人力资源表现为普遍年轻，因此，做好25-35岁期间职员的职业生涯开发与管理，为他们提供基于内职业生涯的培训以及基于外职业生涯的实践空间，将有助于他们的成长，也是集团人力资源管理的重要工作。 管理层力量有待进一步充实 按照职位分布，集团职员288人中，总经理（总监）及以上级职员13人占 4.5％，副总经理（副总监）级职员1人，占0.02%；经理级职员13人， 占4.5%；普通职员271人，占90%。 集团总经理、总监13人，工资总额为61400元/月，占工资总额的19.2％，副总共计1人，工资总额3800元/月，占工资总额的1.2％，中层共计13人，工资总额23200元/月，占工资总额的7.3％，普通员工271人，工资总额231140元/月，占工资总额的72.3％。 根据以上三个图示，结合同等规模，同种行业的薪酬，集团正确的薪酬体系应是： 集团强调“二七一法则”，提出集团核心层是企业的灵魂，是我们常说的企业“领导层”和“管理层”，企业“领导层”和“管理层”就是指集团董事长、总监和总经理和副总经理、经理。 人力资源盘点的结果显示，集团核心层占10％，根据现在企业管理2/8原则，基本维持在统一水平。但是，考虑到集团业务拓展的需要，以及人力资源总量的增长，显然，这个比例有些偏低，核心层力量还很不足，说明集团核心层力量的培养是集团人力资源管理工作的重点，在2007年的工作中要可由内部培养或外部发掘中间执行层的人员，对外部发掘的人员要重点使之认同企业的文化，通过传、帮、带的方式尽快融入企业的团队中。 根据以上的三个图表显示，从整体水平上讲，集团的工资水平在同行业中处于中等水平，因此在分析的过程中，员工对此给予较客观的肯定。但另一方面，我们又听到很多关于工作报酬方面的抱怨。究其原因，主要表现在以下几个方面： 第一是公司没有一套规范的工资报酬制度，加之员工流动较多，工资的确定是按照“谈判”的方式确定的，这在中高层管理者的工资的确定方面更明显。 第二是在较高的工资水平之后，掩盖着内部工资结构的不合理，即工资的倾斜力度不够，没有向那些为公司直接创造价值的人倾斜，内部没有充分地拉开差距。主要表现是公司关