第八章 信息技术与控制.ppt

第八章 信息技术与控制 组员：项堃，马海瑞，周一民 信息技术的演进过程 一、信息技术系统应用情况 业务处理系统：让计算机承担某些工作任务，以降低劳动成本。在交易活动中收集数据，并将数据存储在数据库中。 数据储存：利用大型数据库将企业的所有数据集合起来，信息使用者可以直接进入数据库，为解决企业问题做准备。 商务智能（数据挖掘）：对企业数据进行高科技的精确分析以帮助企业做出更准确的战略决策。 二、用于决策的和控制的信息 （一）、组织决策系统 管理信息系统：用以提供信息和辅助管理决策的一种基于电子计算机的系统。 信息报告系统：为中层管理者提供有关数据的总结分析报告，并支持日常的决策制定活动。 经理信息系统：是管理信息系统的一种高层次应用，它促进了高层管理人员的决策制定工作。 决策支持系统：通过决策支持软件，使用者可以提出一系列预测可能的备选方案。 信息报告系统：（沃尔玛：纸尿裤 啤酒） 沃尔玛通过对日常有关数据的分析，发现购买这纸尿裤和啤酒两个产品的顾客一般都是年龄在25—35周岁的青年男子，由于孩子尚在哺乳期，所以每天下班后他们都会遵守太太的命令到超市里为孩子购买婴儿纸尿裤，每当这个时候，他们大都会为自己顺带买回几瓶啤酒。沃尔玛的管理者立即针对此现象采取了行动：（1）将卖场内原来相隔很远的妇婴用品区与酒类饮料区的空间距离拉近，减少顾客的行走时间；（2）根据本地区新婚新育家庭的消费能力调查结果，对这两个产品的价格进行了再一次的调整，使价格更具有吸引力；（3）向一些购物达到一定金额的顾客赠送婴儿奶嘴及其他小礼品。通过以上策略，该企业不但大大提升了原有顾客的满意度，而且还吸引了商圈内其他竞争对手超市的同类顾客的光临。该店的啤酒和婴儿尿裤的销售都取得了相当不错的业绩。 （二）组织控制系统：反馈控制模型 管理控制系统 通过正规的惯例、报告以及程序所提供的信息来维持或者改变组织的业务模式。 五矿模式：五矿集团是在2000年前后将所有业务进行了重新整合,明确了各业务板块的主营方向和战略措施,随后开始推行“以资金预算”为核心的全面预算并将其作为实施管理控制、推动集团战略执行的重要手段(周长辉,2005)。公司管理控制的整合模式主要遵循改进预算的思路,整个管理控制系统依然以全面预算为核心构建,内容主要包括:(1)以战略尤其是年度经营计划为依据编制预算,然后根据经营计划配置资源,形成最终的预算,增强预算的战略相关性;(2)以资金预算为核心来实现规划与管控功能;(3)以预算执行报告为依据以自创的“战略预算质询会”的形式进行过程调整与控制;(4)结合预算指标和平衡记分卡理念构建综合业绩评价体系，改善单一预算考评的局限性,综合评价指标分为财务类、运营类、战略类、组织类等。 平衡计分卡 是将传统的财务评价和经营评价结合起来，并从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价的这样一种综合管理控制系统。主要评价方面：财务绩效、顾客服务、内部业务流程及组织学习和成长能力。 乐百氏与平衡计分卡 乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏1999年销售收入达到了23个亿，但从2000年开始，销售收入还不到18个亿，而且由于娃哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目标和公司的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。具体实施包括：（1）确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素（2）运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系（3）为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标（4）为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标（5）设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件（6）把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体系的有效实施。 瓶装水事业部平衡计分卡 技术部平衡计分卡 结果 乐百氏公司于当年的12月开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方面的原因而无法进行下去。 失败原因：1.外部环境 在并购的初期，并购双方还处在合作的磨合期，对企业的发展方向和目标还没达到共识的情况下，平衡计分卡的模型只能作为一个框架。 2