第六章 企业文化与企业核心竞争力.doc.doc

PAGE  PAGE 18 第六章 企业文化与企业核心竞争力 企业核心竞争力 在企业的能力体系中，有企业文化能力、企业组织能力、企业生产能力、企业战略能力等，这些能力对企业获取竞争优势起着重要作用，但它们之间也有主次之分，有的起一般作用，有的起关键作用。处于核心地位的关键作用就是企业核心竞争力。企业核心竞争力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位，较竞争对手而言具有领先地位的独特能力。 有关核心竞争力的定义有许多种说法。核心竞争力的创始者普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为：“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识”[。并提出了判断核心竞争力的三个标准：（1）必须被市场认可，能够提供进入相关市场的机会；（2）必须给客户带来特别利益，通过提高企业效率，帮助企业降低成本或创造价值，从而扩大客户利益；（3）必须是竞争对手难以模仿的。后来的研究者在此基础之上添加了一些判断标准：（4）应当是异质的；（5）应当是难以替代的等。 企业要想长盛不衰，就必须不断培育和形成自己的核心竞争力，拥有别人无法取代的、可持续的核心竞争力。对于核心竞争力理解，普拉哈德拉还提出了一个非常形象的“树型”理论。他认为，企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力是企业内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。 “树形”理论很形象地描述了核心竞争力的重要性。 在理解核心竞争力的时，我们还有一点是值得我们注意的：企业内部的核心能力与企业适应外部市场机会能力两方面的协调一致。企业核心能力，是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。市场机会能力，是指由于市场环境的变化，旧的市场机会消失，新的市场机会产生，从而要求企业应该或必须具备能适应市场新机会的相关能力。如果企业原有的核心能力与市场环境变化带来的市场机会能力相一致，通过进一步的培育和提升，得以可持续发展，企业便可获得相应的企业核心竞争力；如果企业核心能力与市场机会能力相反，企业便可选择适当的战略方式，对原企业核心能力加以弥补和增加，使之逐步形成企业的可持续竞争优势能力—企业核心竞争力。所以，企业应首先建立和具备行业一般能力，以求得行业平均利润，获得生存；然后自己尽力培养一定的核心能力，获得较好生存，随后企业可以分析与了解市场环境和消费者变化，并通过各种战略方式的选择和实施，使自己的核心能力与市场机会能力一致起来，方可获得企业持续发展能力，使企业长寿。 企业核心竞争力并非是某种技术或资源，当一个产业中只有少数企业拥有一种特别有价值的资源或技术，并且这些资源或技术的稀缺程度不变时，企业就有了产生竞争优势的潜力。不过，这种能力之外的资源或技术所带来的竞争优势并不是长久的，随着科学技术的迅猛发展，这种竞争优势终究要被新的资源或技术所取代。如美国航空公司开发了电脑订票系统，直到其他航空公司也开发出类似的系统，这时，其竞争优势就消失了。要实现可持续的发展，企业就必须不断地创建新的资源或技术，使企业获得整体上的持续竞争优势，这时，企业只有具备核心竞争力才能推动企业不断产生竞争优势能力，在市场上获得持久的竞争优势。 具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的 “寿命” 比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在 BP 机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难 “压缩” 或 “突击” ，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力的竞争中领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。 总之，企