管理学概论07(组织).ppt

* 第七章组 织 设 计 * 1、何谓组织？组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 2、为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。 3、组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。 * 第一节　组织与组织设计 一、组织设计的必要性 组织设计的概念：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计； 为什么个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题？ （1）个体劳动者完全可以根据自己的情况来安排简单的活动； （2）作坊式的手工业组织因为规模小也完全可以直接安排每一项具体的活动。 * － 组织设计的目标： （1）通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求； （2）能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源； （3）协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任； （4）有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 * 二、组织设计的任务和原则 1、组织设计的任务： 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 （1）组织结构：是组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排； （2）组织结构的特性： 复杂性、规范性和集权性（集权组织与分权组织） * 组织系统示意图 * 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作： （1）职能与职务的分析与设计；（2）部门设计：（3）层级设计； 2、组织设计的原则 （1）专业化分工的原则； （2）统一指挥原则； （3）控制幅度原则； （4）权责对等原则； （5）柔性经济原则。（组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的） * 三、组织设计的影响因素 （1）环境的影响 包括一般环境和特定环境两部分。 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性： A）对传统的职位和职能部门进行相应的调整； B）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构； C）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构； D）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性； E）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖。 * （2）战略的影响 新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构： 第一阶段：数量扩大阶段——单一组织结构； 第二阶段：地区开拓阶段——建立职能部门； 第三阶段：纵向联合发展阶段——建立职能结构； 第四阶段：产品多样化阶段——建立产品型组织结构。 * （3）技术的影响 技术类型组织结构特征 单件小批量 生产技术 大批量 生产技术 流程 生产技术 纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 管理人员与一般人员的比例 1:23 1:16 1:8 技术人员的比例 高 低 高 规范化程度 低 高 低 集权化程度 低 高 低 复杂化程度 低 高 低 总体结构 有机 机械 有机 * （4）组织规模和生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别： A）规范化程度； B）集权化程度； C）复杂化程度； D）人员结构比率。 组织生命周期各个阶段的特点： A）创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化； B）集合阶段：偏重于集权制、欠规范； C）规范化阶段：呈现官僚制特征； D）精细阶段：僵化、衰退。 * 第二节　组织的部门化 何谓组织部门化？ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导、统一指挥。 一、组织部门化的基本原则 1、因事设职和因人设职相结合的原则； 2、分工与协作相结合的原则； 3、精简高效的部门设计原则。 * 二、组织部门化的基本形式与特征比较 1、职能部门化： 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 * 2、产品或服务部门化： 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 A产品总经理 B产品总经理 财务部 研发部 供应部经理 生产经理