绩效指标体系的构建与维护20121209.docx

《绩效指标体系的构建与维护》一、绩效指标库在绩效管理体系建立中的地位？关键绩效指标的提取在绩效管理的闭环中属于上游部分，直接关系到后续工作导向的正确与否，甚至是整个体系的成败，因此是核心。传统的绩效考核通常通过确定部门或岗位的职能职责，进而得到考核指标，一定程度上是一种自下而上的方法。对于成熟企业，应该更多从组织战略和系统规划的角度出发提取指标。因此，无论采取何种技术，都应以战略为导向，自上而下分解，首先确定战略目标，再确定组织层面的KPI，进而分解到子公司、部门层面KPI，并辅以业务流程的分析，在分解到员工层面的KPI，在个人指标确定过程中要参照职位说明书，以免遗漏指标。最终，三个层面的考核指标内容和标准，就构成了KPI指标库。对于拥有不同业态的集团企业，应采取何种指标体系构建方法来对不同子公司进行考核？比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法。二、选用哪一种方法来提取关键绩效指标？德能勤绩:针对大型国企，较易接受EVA（经济增加值）：BSC（平衡计分卡）：为了解决财务和非财务目标的平衡，并始终以战略为导向，BSC是不二之选MBO(目标管理)：部门指标没有落实到个人，员工认为考核不发挥作用，只是负担，都源自目标不清晰，可用目标管理提取KPIKSF（关键成功要素）：鱼骨图或九宫图：能较客观分解得到部门和个人层级KPI，应优先考虑职能职责和能力体系：可贴近现实工作内容，不让考核流于形式应该是根据企业和业务态势不同和特点进行选择。像 EVA、BSC和KSF通常可以用于集团或分子公司层面的指标分解，德能勤绩和职能职责与能力体系明显是针对个人的考核指标框架，而MBO适用范围较广，但也多用于部门和个人层面的绩效管理。至于鱼骨图和九宫图并不能单独成为一种方法，只是指标确定过程中的分解工具。德能勤绩以基本不在现代企业使用，有的公司对于员工德能勤绩考核的失败，表面上是没有均衡发展，过得关注了“绩”的考核，实际上是没有明确的规划和目标，让员工的行为缺乏导向。方法使用本身的不科学和不规范，又产生了绩效考核公平和公正的问题。 EVA主要从股东资本回报的角度考虑，关注财务指标较多，对于成熟性企业是比较好的工具。该方法简单易操作，也能直接将绩效与经营管理人员的激励挂钩，但EVA不适合金融机构、周期性企业和新成立或发展期的公司，而且单一使用EVA也可能忽视其他方面的发展。 BSC是大家较熟悉的方法，是战略落地的有效工具，兼顾了财务指标和非财务指标，缓解了长期与短期发展的矛盾，并且实现了动态管理。BSC一般不适合初创期和规模较小的公司，因为其对企业管理水平尤其是信息管理方面要求较高。 KSF其实和KPI有这类似含义，可用于市场清晰公司定位明确的任何阶段，MBO更多应用与绩效考核过程的监控，职能职责与能力体系适用于战略不太明确的企业，更多关注岗位和能力本身。三、定了用BSC，如何分解？四、根据如上四个方面的成功关键因素，如何分解BSC，构筑战略地图？公司战略地图构建五、如何将战略地图里得到的所有指标按照相关程度分配到公司各部门？并进行强相关识别。提示：强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任可能是管理责任、组织责任、执行责任或定期分析改进责任每个部门强相关的指标可能是一个也可能是多个，如果没有说明，这个部门对于策略性目标的达成只起辅助作用关键要符合企业实际实际操作时一定要加强横向和纵向联系，部门之间、上下级之间加强沟通1、某公司策略性目标说明表举例策略性目标说明财务构面提高企业盈利水平保持净利润稳定增长提高资产利用率提高销售回款，在保证现金流充裕的情况下加快资金周转控制合理的财务结构控制负载率不超过70%（房地产企业）客户构面提高市场份额加快销售速度，扩大市场占有率；通过并购，股权合作、信托等方式，整合区域市场上潜在盈利能力较好的项目资源，争取新的市场份额提高客户满意度降低客户投诉率，提高服务的响应速度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利水平顺应市场变化，使每单位产品的利润率在同业类似产品中排在前25%内部流程学习成长构面2、该公司策略性目标与各部门强相关识别表举例策略性目标办公室人力部预算财务部发展研究部市场营销部工程管理部信息技术部客户服务部产品研发部审计法务部财务构面提盈利水平*****提资产利用率****控财务结构**客户构面提市场份额**提客户满意度***建品牌***提市场赢利水平***提高技术创新水平*提高市场洞察力***提高供应链管理水平**提高客户关系管理水平**建立并持续改善公司流程和制度**********提高职能管理水平*****学习成长提高整理劳动生产率**持续提高员工技能水平*创建企业文化**提高员工满意度*提高信息系统应用水平*3、对部门目标