向华为学习：任职资格与员工能力发展.ppt

分享·蒋伟良课程 向华为学习：任职资格与员工能力发展 ---彭秋 分享的目的 了解和认识任职资格 提供管理思路和方法 为之后撰写和整理《职位说明书》铺垫 Reset 你们之前所知的HR相关知识~~ 问题一：任职资格与企业大小有关么？ 任职资格的适用，和企业的大小的确有关系。这个大小，主要指人员的数目。在任职资格体系中，每个层级的人都必须有标杆，比如一个职位设立五级，那在公司在这个职位上，除最后一级。都要有相对应的人员。 问题二：你所在职位设置目的是什么？ 请撰写自己所在职位设置的目的。 问题三：什么叫素质？ 素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 针对性的发展课程 部属培育 会议管理 招聘面试技巧 预算与成本控制 新任主管管理技能 员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧 业绩考核及面谈技巧 经营者发展 在职经理 --在实践中学习 --系统性理论知识学习 新上任经理 -- 新经理成长培训 员工 --核心能力课程 高效能人士的7个习惯 经理人十项管理技能训练 职业经理人常范的11种错误 非人力资源经理的人力资源管理 全方位战略管理 高效领导四角色 非财务经理的财务知识 ISO9000 ISO14001 6sigma 危机管理 基业常青 从优秀到卓越 MBA工商管理课程 计划性轮岗训练 总裁课程 董事课程 总裁 国际经营者 人才发展 国际贸易 国际商务礼仪 国际商务英语 跨文化交流 企业品牌创立 WTO规则 现代职业人士必备技能训练 如何成为一名合格白领 有效沟通 社交礼仪 决战商场 变革管理 战略成本与控制 管理者的法律素养 第五项修炼 会议管理 创新意识 客户服务 团队建设 时间管理 演讲技能 对卓越的投资 工作压力与变化管理 用户满意 部属培育 会议管理 招聘面试技巧 预算与成本控制 ISO9000 ISO14001 6sigma 能力评估 员工职业发展规划 姓名： 职位： 业绩回顾 发展方向 待发展区域 三至五年发展规划 客户关系管理能力 2003年，××× 2004年，××× 五年发展成为XXX 客户关系管理能力，沟通能力 轮岗至机构客户管理部3年 技能、潜力界定 明确发展方向 轮岗计划 技能开发 未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。 这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行 每名员工都拥有自身的职业发展规划 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分 个人发展计划 衡量技能/能力 工作轮换 培训 指导/辅导 职业生涯设计 重点培养人才 第三梯队 主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向 年终评估衡量每位干部/员工能力/技能 针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识 干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验 职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才 指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道 第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展 第六步，试点和实施 任职资格体系是HR管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行； 从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位入手； 培训评委和培训员工对标准的理解非常重要； 推行的过程就是员工能力提升的过程。 * * * 组织中承担相同或相似职责和工作内容的若干岗位的总和。 对应同一职位的若干岗位，承担着相同、或相似职责和工作内容。 * 工作要素：指工作中部门再继续分解的最小化活动单位，是形成职责的信息来源和分析基础，但是并不体现在职位说明书中。 权限（Authority）：为保证职责的游侠履行，任职者必备的、对某事项进行决策的范围和程度。 业绩标准（Performance Standard）：与职位的职责向对应的，对职责完成质量与效果进行评价的客观标准。 东门保安，西门保安 过程价值： 1.个人能力提升 2.当成部门管理提升分内的工作， 3.员工明确责任、责任要求，要求提升 * * 直接管理者 * * * * * * * * 体系设计第一步：职位梳理和分析 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 岗位的定义：岗位（Position