《激情员工》读书分享会课件.ppt

激情员工 通过满足员工关键需求而获利;了解本书;认识作者;目录;主流激励理论;X-Y理论;强化理论;主流激励理论;赫茨伯格的双因素理论;公平理论;成就激励理论;结论： 人是复杂的，有各种需求，需求的不满足产生则动机； 不管时代如何变迁，人种差异、个体差异有多大，从整体而言，人们的基本需求，或者称为关键需求是相同的、且不变的； 整合以上诸多研究，提炼出最三种关键需求： 公平需求、成就需求、人际需求。;三因素理论;（一）公平激励;（一）公平激励;专题1：裁员——员工心中永远的痛;专题1：裁员——员工心中永远的痛;1.2 公平的薪酬待遇（收入多与少问题？） 薪酬水平、薪酬决定机制与分配机制同等重要 员工并非期望极高的薪酬，他们仅期望“一份付出一份收获”，在企业效益好的时候他们期待更多的薪酬与增长，在糟糕的时期则要求较少。 根据社会比较理论，当薪酬的增长低于生活费用的增长水平时，员工通常会认为薪酬在下降。 通过可变工资来调节薪酬（绩效工资、员工持股、分红等） ;（1）我们需要建立一种能够根据企业支付能力来调整薪酬成本的机制，但由于部门之间有很多不同，所以没有一种方法能适用于所有部门。 （2）可遵循以下原则（P101）： - 员工薪酬应包含基本工资和可变工资； - 基本工资应具有竞争力并且跟上通货膨胀率； - 可变工资应以团队而不是个人绩效为基础； - 可变工资应按员工基本工资一定的百分比来分配；;（3）可变工资以团队绩效为基础的原因： - 团队的绩效往往更容易衡量，比个人绩效更客观和可信； - 公司绩效往往取决于团队合作，而不仅取决于某个人的努力和才华。 - 薪酬的强大激励作用应该以鼓励团队合作创造效益，而不是打击团队合作。 - 基于个人绩效的激励往往会产生不良竞争和冲突，破坏团队合作。;1.3 尊重（干得爽不爽的问题？） 管理行为：上级辱骂下属、被监督工作，缺少工作自主权，缺少公平的沟通渠道、日常礼貌 地位差别：不同的食堂、不同的停车场、不同的入口 ;（2）成就激励;2.1 组织的目的和原则;2.1 组织的目的和原则;人们愿意为那些干得好而且干好事的组织工作。 提醒： 避免伪善！ 地雷：让员工说假话、出假报告、言行不一致、标准不一致……;2.2 工作实现;（1）官僚主义过度的组织是典型的垂直式管理结构，管理层级多，每层监督较少的员工。 其结果必然是监督过多，管理成本巨大！！ 研究结论： P198 以41家大公司为样本进行调研，结果发现，其中绩效卓著的组织的管理层级平均为7.2个，而其他的则为11.1个。 平均控制幅度为3人的公司，在工资方面的管理费用是平均控制幅度为8人的公司的近4倍。;（2）扁平式结构的公司 扁平式结构的组织恰恰相反，管理层级少，每一层级员工数目多。 在单一的工作场所中，有3个层级就可以了。 思考：如何减少管理层级，实现管理扁平化？ 一般的做法是： 减少管理人员的数量，或者缩减一个组织层次，结果导致留下来的管理者工作量大幅增加，管理质量下降。 ;在群体领导方面，有三种方式： 独裁式：自上而下 放任式： 造成内部混乱，自下而上 参与式：上下互动;2.3 工作挑战——工作自豪感;工作自豪感的三个主要来源： （1）优秀的业绩表现 思考：如何处理质量与数量的问题？ - 从自尊上来说，做一大堆工作远比不上把一件工作做得很好，所具有的意义大。 - 员工反对强调数量，是因为过分的施加产量上的要求，会使他们的健康、工作质量下降，从而损害企业利益。 ;工作自豪感的三个主要来源之二 （2）运用有价值的技能 人与机器的区别在于人有创造性。 机器是“受过训练的猴子”，单纯追求产出效率，而人则是有特殊技能，会创造，当员工感到自己的技能得到了充分利用时，工作就会变得充满乐趣。 提示： 这也是为什么我们要鼓励产线员工多提合理化建议的原因，只有在简单的工作中，发挥人的特殊性和创造性，简单的工作才会变得有趣。;工作自豪感的三个主要来源之三 （3）做些重要的事情 每个人都希望自己做的工作是重要的，有价值的。但是，由于现代规模化作业，分工越来越细，导致每个人都只负责整道工序中一个环节，有价值的工作被细分后，每个人从事的工作都成了例行公事。 所谓成就感就是从头到尾负责一件事情，完成一整项工作后，欣喜地看到自己劳动果实时的感觉。;原则： 在不影响效率的基础上，应当尽力将每项工作设计得能够使从事这项工作的员工感到自己做的是一件完整的事。 启示： 我们目前的生产线，培养更多的多能工，让一个员工尽量负责多的工序，是个不错的方法。;2.4 反馈、赏识和奖励;（2）如何赏识员工？ 赏识的四种主