经营战略策划书经营战略策划书.doc

经营战略策划书 编写要点：1.战略企划书的名称及企划者姓名2.完成时间3.明确的企划战略目标4.战略企划的内容5.预算表和进度表6.战略企划实施场所7.预测效果8.参考文献及其他事项 范文： 丰田公司生产战略企划书 丰田公司是一家以生产汽车为主的国际知名企业。该公司首创发明了“看板管理”，在当今世界汽车行业激烈的竞争中取得绝对优势，改变了汽车行业的竞争格局。这种战略的实质内涵是有效地处理了“生产”和“交换”的矛盾，即“扩大品种”与“提高效率”之间的矛盾。丰田公司从而迅速崛起，把欧美企业逼得走投无路，甚至使一些一度占据优势的欧美大企业，也逐渐丧失了主动权。 一、看板管理方式的动因 看板管理的雏形，可以追溯到三十年代末，迟至五、六十年代，才最终确立其地位。在这之前，与宿敌日产公司相比，无论在产品品种上，还是在产量与成本上，丰田公司均处于劣势；采用看板管理之后，才扭转了局面。 当时，丰田面临的一个棘手的难题，是如何利用现有的生产设备，来扩大品种，以适应市场与竞争的需要。减少品种，扩大批量，从而降低单值成本，提高生产线实动工时，提高劳动生产率，一直是汽车行业的增长与发展模式。美国汽车工业亨利·福特在1908至1927年内，在江丹工厂设立的车型汽车流水生产线优势就在于此。 如今，市场竞争条件发展变化，谁能在现有的生产技术基础上，在现有汽车质量与成本基础上，增加花色品种，谁就能赢得优势。一些欧美企业，没能看到这一点，采取了削减品种的战略，生产经营状况日渐恶化。 但是，要想增加汽车的品种，现有的生产方式是极其不适应的，势必要减少批量，花费一定的“工程转换”时间，调整生产线；那么生产线与工人，只能停工等待，这是一种“花费”。另外，为了顺利地完成“工程转换”，还要制定精确的作业计划与工作程序，而“在制品”必须入库保存，这将会大大增加转换、搬运、保管和管理费用，导致生产率新下降，库存与成本增加。这是一种难以解决的问题。 二、看板管理方式的形成 大野领导的课题研究小组认为，只要能够减少“零件生产转换”与“车型生产转换的“调整时间”，就能增加“生产线调整”的频率或次数，从而，就能达到增加“车型品种”的目的；提高生产率，增加连续开动的时间，所以减少工人停工时间，部分抵消增加车型所带来的不利影响，并从车型增加中所获得的“竞争优势”与“推销好处”上获得补偿。 首先弄清楚“经济批量”。生产线调整所想要的时间越长，则批量成本就越高，这只能靠扩大生产批量来抵消成本的增加。降低生产线调整时间，无疑延长了生产线的实动工时，减少了每单位产品分摊的“调整费用”，这就可以缩小生产批量，为增加品种创造了条件。另一方面，较少批量，就可以减少库存量和库存保管时间，降低库存费用，反过来有利于进一步减少生产批量。 所以，这里的关键，是如何大幅缩短生产线调整神剑，以及每批产品连续生产的时间，并提出了把每次产品转换、设备调整时间，降低到一分钟以内的具体目标。具体措施包括：重新布置机床和有关设备，以较少设备调整时间并减少库存；添置新设备，包括专用机械及备用机械，以减少转换时间；研制专门的工件工位器具，以减少存取时间；调整器具的存放位置，使器具的存放，靠近机床，以家少存取的时间等等。 减少生产线或者设备调整时间，只是看板管理方式形成的第一步，远不是封条公司生产方式的全部；充其量只能是“一种前提”，“一个组成部分”或者“一种生产新方式的组合要素”。因此，属于“生产管理”范畴；但是，这种生产管理或作业管理的变革，使丰田公司看到“多品种小批量”竞争战略的出路，找到从根本上改变竞争格局的思路，即在低成本高。 丰田公司在达到“生产线调整时间”的目标之后，进一步确立“减少产品搬运量”的目标。孤立地看，减少“搬出搬进”，“搬来搬去”的时间和作业量，依然属于“生产管理”的范畴。也有资料表明，在锻造、加工、抛光、电镀与组装等部门，实际用于本工序作业的时间，只占总劳动时间的5-35﹪，其余40-50﹪的时间，消耗在材料的搬入和成品的搬出上。顺理成章，丰田公司进一步的目标，自然是减少搬运量和搬运时间；其具体措施，改变传统的工艺专业化原则，按对象专业化原则布置工作地与设备，把相关作业层可能地调整到一起，以减少来回搬运的作业量和时间。 这种生产作业过程的变革，意外地获得两种结果，一是减少了三分之一作业面积与堆放在制品的面积；二是物流加工过程变得更加有序且畅顺；从而为“多机床管理”提供了初始条件。所谓丰田式机床管理，其目的不在于提高机床使用效率，而在于提高工作效率。具体做法是，把机床呈U字形布置，机床与机床之间哦那可控传送装置加以连接，以减少搬运的人力。训练工人掌握多种多台机床的操作技巧，包括转换、调整与小故障排除等，工人的数台机床之间巡回操作，依次把加工件装上机床、开动机床、卸下成品；机械加工完毕，则会自动关停，待