精益生产推行经典方案.ppt

7.非生产环节整体绩效得到提高 非生产环节精益改善加强了对各部门的绩效考核，使公司在非生产环节具有了防错的功能，将问题能够提前暴露出来，通过协调，快速解决，改善了部门之间相互推诿的现象，促进了整体绩效的提高。 2009年4月，荣获中航工业颁发的“中航工业精益六西格玛最优实践奖”； 2009年 11月，荣获中国制造业管理国际论坛颁发的“精益企业奖”； 2010年1月16日，荣获“第四届全国优秀企业管理成功案例”奖。 8.豫北精益建设成果 1.全员参与 持续改进 ●每天重复的事情 ●为提高今天的业绩而做的事情 ●创造性的 ●为提高明天的业绩而开展的活动 人人参与、形成良好文化氛围是做好精益管理的基础 （二） 实践精益管理的感悟 设计一所： 2007年国资委颁发“全国学习型红旗班组”、全国学习型标杆； 2008年河南省国防科工委“学习型先进班组” 一线员工赵贵宾、朱义斌分别荣获：中航二集团总经理鼓励奖、劳动模范、技术能手、职业道德建设十佳职工、十佳青年称号、国防科技工业技术能手称号、河南省企业青年创新、创效标兵 …… 深入持续的精益实践，造就了一批专家型员工和明星班组，实现了企业与员工的双赢 2.人才培养 3.组织健全、以点带面、系统推进是做好精益管理的保证 各级领导的重视是做好精益管理的关键；分厂小组的活性化改善活动是推动精益的有生力量。这种自上而下与自下而上的管理为精益在公司内部得到落实提供了有效的保证。 4. 精益生产永无止境—只有起点，没有终点 精益管理的推进，是一个持续改善和不断深入的过程。在推进过程中要有愚公移山的精神，要相信水滴石穿。 谢谢大家！ 精益生产已经越来越被证明是一种有效的生产组织方式,它能为企业带来源源不断的利润, 豫北愿与有志于精益推进的供应商形成战略伙伴关系,共同探讨精益真谛,实现共赢。 六. 精益交流与拓展 * * * * 开展总系统图绘制竞赛 为了增强员工对设备的了解，精益办组织开展小组间设备总系统图绘制竞赛，促进员工了解设备，增强点检的技能。 总点检系统图绘制内容包括设备结构、工作原理、点检项目、点检周期、点检责任人等内容。 为规范现场员工设备操作与维护,设备部设计制作了关重设备作业要领书，包括设备主要的作业要点、作业要求以及作业标准等内容。 设备标准化操作 联合设备部共同作业开展维护竞赛 精益办、生管部、设备部联合开展了设备维护竞赛，竞赛在各分厂之间、维修人员之间、操作人员之间展开。竞赛持续三个月，成果显著，据设备部统计，设备故障同比2008年降低了28%，有效保证了生产高峰期的经营指标的完成。 小组主题活动将技术人员使用的解决问题的QC工具如鱼刺图、帕累托图等应用到现场，让一线员工掌握发现问题、分析问题、解决问题的技能。 主题选定 现象把握 原因分析 制定目标 制定对策 实施对策 效果分析 标准化及今后计划 八大步骤 （6）推行TPM以来，规范和建立了许多管理制度 主题活动 建立班前会制度 精益推进委员会依据对各分厂的检查情况评出“羚羊奖”和“蜗牛奖”，并在推进报告会上颁发给获奖单位，对各分厂小组进行激励与鞭策。 建立“红黄旗”评定制度 TPM导入后豫北完善了班前会制度，要求员工轮流主持，通过班前会向员工传达公司精神、解决每天工作中遇到质量、技术、生产等多方面问题，达到了鼓舞士气、促进员工的成长目的。 建立 “红牌作战”制度 制定可视化管理手册 可视化手册统一了公司各类标识，为各单位推进目视化管理提供了依据。 红牌作战，即对现场问题点发放红牌使问题显现化的一种工作方法。红牌作战由精益办组织，每月不少于3次，各部门部长轮换带队，是一种对现场的综合诊断。 经历了5年多的精益生产方式的推进，豫北深知精益管理无止境。特别是2007年提出“提升参与全球采购的竞争力”的愿景目标，使豫北清醒的认识到必须以“丰田” 为标杆，深入推进精益管理，才能实现新的愿景目标。 5、专家指导下推行规范生产线标准作业和实施看板拉动 2007年4月，豫北聘请精益专家进行现场指导，推行规范标准作业。以产量最高、市场前景最好符合公司战略的轻卡转向器生产线为平台，推进精益管理。 TPS精益推进 各示范线完成分厂平面图、物流图、各示范线作业者、作业人数、作业内容、在制品盘点、产品族分类等13项基础信息收集。 （1）基础现场信息的收集整理 （2）价值流图绘制 各分厂绘制现状价值流图，查找库存节点，通过与理想价值流图的对比，从中发现问题，找出改善的空间。 经精益专家的指导，各示范线明确了T.T. 与C.T.的真正含义，深入现场实际测算并分别绘制了新的标准