中石化公司财务预算管理探究.doc

中石化公司财务预算管理探究 　　摘要： 预算管理作为财务成本管理的起步阶段，同时也是核心阶段，中石化选择将其作为财务管理体系建立的突破口，进行了一系列的成本控制工作，取得了显著成效。 关键词： 预算管理；财务成本管理；中石化 中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）04-0163-02 0 引言 财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业为了自身的生存、盈利和发展，将其预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和财务预算），为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。 中国石油化工集团公司（简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group）是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。 经过重组的中石化于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在美国纽约证券交易所、中国香港证券交易所和英国伦敦证券交易所正式挂牌交易，第二年在我国上海证券交易所也成功上市。而作为上市公式，要接受众多股东的监督，这也就意味着要公开披露企业的财务报表等信息，这对中石化的财务披露方面和财务管理水平来讲是一个严峻的考验，面对严峻的市场环境，中石化选择迎难而上，重新规划、重新设计财务预算管理，并借助完善财务预算提升管理水平。为了尽快与国际接轨，更新经营机制和理念等企业内部机制，中石化在2000年大规模启动信息化建设，并集中力量实施财务管理信息系统。 财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，用来确保实现年度经营的目标。财务预算管理是单位为实现既定的经济目标，通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动，它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程，预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。预算管理作为财务成本管理的起步阶段，同时也是核心阶段，中石化选择将其作为财务管理体系建立的突破口，进行了一系列的成本控制工作，主要包括三个方面：第一，统一财务核算口径，统一财务软件，中石化有着90多家的下属企业，公开的财务报表为合并财务报表，要求包含所有子公司的财务信息，而各个子公司当时都有自己的财务核算方式和运营模式，首先解决核算口径问题，可以确保财务数据具有可比性；第二，中石化当时财务预算状况不佳，为了改善这个情况，选择了合适企业的Hyperion Planning财务预算管理解决方案，具体落实了成本费用与收入的配比工作，后续又进行了建立资金预算的工作；第三，为了与国际标准接轨，运用先进的Hyperion Essbase建立收入成本费用预算分析体系。 与此同时，中石化还规划对ERP的建设，并聘请了咨询公司进行设计，至今已在集团总部建立了包括由财务部门主导建立的成本控制体系、生产计划部门主导建立的企业关键绩效指标体系（KPI），以及信息管理部门主导建立的支撑KPI体系和成本控制体系的平台；同时有24家中石化的下属企业运行在企业管理系列软件（SAP）并取得良好效果。截至目前，上述项目在中石化的实施基本完成，并且运行良好，基本实现了建立项目的预期目标。 1 财务预算管理的探索 企业上市意味着要对外公布财务报表，同时传统的行业内部管理模式要转换为企业内部管理模式。然而刚刚上市的中石化，面对着内部财务核算制度不统一、财务信息平台多样并存的情况，很难进行数据的汇总和处理。这时中石化意识到要转变财务管理模式，而最核心的工作就是建立完善的财务预算管理体系。 中石化对财务预算管理系统的最初设想为将预算控制点落实在企业底层，这样从源头开始进行控制的计划在中石化这样一个庞大的企业显得略为理想化，包括采油团队、生产车间、和加油站在内的集成车间共形成超过10万个成本控制点，这显然是不科学的。 2000年开始，中石化开始启动建立ERP项目，同时为完善财务体系，实施了财务管理信息系统，并推广了财务报账系统，后续又推广了企业固定资产核算系统和企业成本核算系统，并越来越靠拢企业应用。虽然当时的财务信息系统主要面向的是企业核算层面应用，而非面向总部，但也是一个不小的跨越。 出于节约资金投入和管理人员的考虑，中石化公司在2003年设计了一套完整的财务预算系统在分公司试用，将每个分子公司作为一个独立的用户，其二级单位预算报给分子公司后，由分子公司统一计算输入系统。这样的设计虽然增加了Hyperion Planning的用户数量，但能够考虑到二级单位的需求，使得预算系统更加深化和完整。经过一年的试用期表明，这一系统能够满足母公司和子公司的需求，其在预算管理方面的价值逐渐显现。在收