直线职能制组织结构的失效机制探讨.docx

直线职能制组织结构的实效机制探讨内容摘要：直线职能制是目前最常见的一种组织结构形式，其显著特点是职责明确，各部门各司其职。这种结构在企业发展初期发挥了重要作用，但是随着组织规模的扩大，以及客户需求重要性的提高，经营环境的复杂化，这种结构的弊病逐渐显现。部门间协调越来越困难，适应环境变化的能力越来越弱，这些都是直线职能制失效的组织表现。关键词：直线职能 组织结构 失效目前，我国的大多数中小企业都采用直线职能制组织结构。职能制的组织结构是由法国工业企业家亨利法约尔于20世纪初最早设计的，其模型是自己经营的煤矿公司。它所雇佣的除了少数工程师以外，就是做同一种工作的体力工人。煤矿只有一种产品，工艺简单，市场面很窄。虽然当时技术革新很快，但创新的领域仍然很小。法约尔的公司正式职能制设计原则能很好进行组织的那种企业。这种结构几乎是所有企业在发展初期的选择，但这种结构有一定的失效机制，忽视这一点就会阻碍企业的发展。一、直线职能质结构的基本特征对这个问题的研究可以从美国铁路公司的发展历程着手。在企业组织的发展史上，美国铁路公司是第一个现代工商企业，所谓现代工商企业是指把众多单位置于其控制之下，在不同地区从事不同类型的产品或服务的经营的企业，区别于由个人拥有的单个单位，且只在一个地区经营单个产品或服务的传统公司。铁路公司不得不在组织设计上大费心思。这是因为，如果没有设计良好的内部管理结构和管理程序以及良好的内部信息联系的话，就无法安全而有效率地运行极其庞大的交通流量。铁路公司业务的复杂性在于，必须对分布于不同区域的分支结构进行协调和控制，每个分支结构必须处理众多不同种类货物的运载，并进行繁杂且十分仔细的安排。在清晰的组织结构设计出来以前，因为复杂的协调问题致使铁路运输的事故频发。血的教训也促使这个行业加快了管理上的创新。权力机构和职能机构分立19世纪50年代，铁路公司就首先提出了分设权力机构和职能机构的观念。比如宾夕法尼亚铁路，其系统的管理均置于一个总经理之下，他对铁路的安全和有效营运负有全部的责任和权利。他直接控制其领域单位的运输、交通灯部门，并在授权下对属下的所有人员进行管理。总经理下设总主管，往往负责几个区段的管理，其任务就是监督管理职能向总经理汇报，这种责任区别于各职能部门的经历就工作方法、技术或者程序所做的政策方针的责任相区别。围绕单项工作或任务建立组织直线职能型组织的设计原则是围绕着工作和任务建立的，但实际上它又兼有按照阶段和按照技术组织工作的两重性，比如研发和制造是生产过程中的不同阶段，而其他职能，比如会计又是按照技术来组织的。在这种组织中，工作在各个阶段或技术中移动，而工人的位置则是固定的。直线职能制结构的最大优点是明确性。组织中的每个人都了解自己的工作。但是，这种明确性的代价是，每个人，甚至是高层职能人员，都很难理解整体的任务并把自己的工作同它联系起来。这种组织结构虽然稳定，但是僵硬而不能适应变化，不利于未未来培养人才。正因为职能部门人员往往不理解整体的任务，所以他们的视野往往被指向努力工作而不是被指向贡献和成果。二、直线职能制的组织障碍企业发展的历史说明，当组织规模较小，经营较简单时，职能制设计能有效保证组织运作，但如果组织规模进一步扩大，员工人数继续增加，产品不断丰富，这种结构是否还能有效支撑组织的运作就存在疑问。第一个障碍：内在统一性内在统一性讨论的是，在组织内部哪项活动是至关重要的，其他活动都应该围绕这项任务展开。但是现代的一体化工业企业所从事的活动种类很多，包括才采购、生产、销售，可能还包括研发、运输等，并且开始在跨区域甚至是跨国经营。这些活动通常需要专业的才能与训练，当每一个主要职能由不同的部门分别承担时，没有那个部门能和铁路的运输部门一样具有明确的优先权，可以据此分设权力机构和职能机构。那么在并不明确哪个部门更重要的情况下，如何确定权利线？在这里遇到了直线职能制的第一个障碍：内在统一性。管理学大师德鲁克认为，企业的主要领域有两个，一个是市场，一个就是技术，企业必须要确定优先次序，没有企业能够无所不能。企图两个中心齐头并举，最后也只能是一事无成。市场和技术对于企业发展所产生的作用有所不同。创新的技术是领先于市场需要的，可以引导消费，从而对企业的发展产生一种拉力。而市场领域的手段则是通过对目标顾客有充分的了解，使得产品和服务完全适合顾客的需要而自然售出，是一种推力。不同的企业有不同的选择。日本松下公司把所有资源都配置在市场终端上，如果技术对于市场控制有碍，则宁可放弃技术。而日立公司则不然，他们把理想配置在研发领域，控制核心技术，通过技术本身的进步不断推出新产品。所以才有了“买卖的松下，技术的日立”的说法，但两家公司同样成功。很多成功的公司都集中力量配置在一端，要么把市场视为企业的动力来源，如IBM、松下、可口可乐等公