中国CEO管理之道解读之张瑞敏把海尔打造成中国企业的标杆.ppt

在挪威的一個漁村裡，每年漁民都將捕撈到的沙丁魚放入船上的魚槽，然後駛回漁港。 沙丁魚不容易活，誰能帶會越多活著的沙丁魚，就能賺到更多的錢。 漁民們努力的想要提高存活率，但總是無法成功。 然而有一艘船卻一直能夠讓沙丁魚活著回到港口，秘密是那一條船的船主在魚槽裡放了一條鯰魚。 鯰魚進入魚槽後，沙丁魚發現了這個陌生可怕的傢伙，覺得大事不妙，一緊張就左衝右撞，這麼一來，個個就活蹦亂跳的回到漁港。 海爾中國造P350 鯰魚效應 正 多年來，在海爾不斷進行的企業變革中，張瑞敏一直就扮演著領導者的角色。 他從不「事必躬親」，從不親自管生產、管建設、管銷售。 他只做一件事，那就是掌握管理之魂— 管理制度和管理文化的建構與拓展。 他是一個洞察現實和預測未來的戰略策劃者，是一個具有相當哲學素養的企業設計者。 海爾中國造P353 從不事必躬親 正 * * 企業經營者最常犯的兩個錯誤 據大陸企業家調查系統在一九九七年的一次調查，全大陸的企業經營者，認為最容易出現的兩個問題: 一是決策失誤，佔46%。 二是用人不當，佔20.9%。 海爾中國造P141 對管理人員的要求 對下—--目標明確，身先士卒。 對左右—矜而不爭，群而不黨， 不要為一點小事、小利 而斤斤計較。 3.對上—--同心同德，大局為重。 海爾中國造P143 授權辦事法 張瑞敏認為，委託別人辦事，錯誤是不可避免的，但自己親身去做，也一樣會犯錯誤。 一在你不再天天嘮叨，事事干涉，下屬機構自然會發展出適合自己的行事方式，並形成一套準則。 海爾中國造P143 經驗 張瑞敏說，一個人的經驗很重要，可是一旦全盤依賴經驗就完了，因為經驗不可能完全適應外界的發展變化。 他引用一位美國管理學家的話說，你想要搞垮一個企業很容易，只要派一個具有四十年管理經驗的總裁過去就行了。 海爾中國造P146 管理無定式 張瑞敏認為，企業管理有科學的一面，也有模糊的一面，需要像藝術家憑感覺去進行。 譬如說開年終總結會，如果是下午開會，中午就應當把年終獎金發給大家，早發兩天或晚發兩天都起不了作用。 中午發了獎金，大家情緒正高漲的時候，你說什麼他都聽得進去。 海爾中國造P153 正 價值需求二 張瑞敏說: 我認為在任何時代，能滿足人最深層、最本質需要的不是金錢和物質，而是自我價值的發現和實現。 一個人如果覺得自己的才能受到壓抑，即使給他在多的錢也遲早會離開。 反過來，在一定的物質條件下，人的創造性得到發揮，自我價值不斷實現，並且能夠在這個實現的過程中發現新的自我，將帶來最大的滿足。 海爾中國造P154 知其然而知其所以然 …總共蒐集了三十二個國外廠家的技術資料做比較… 在引進設備的同時，引進了一千九百四十二條西德DIN和國際ISO標準，經消化吸收，將其中多項轉化為廠內的內控標準。 海爾中國造P160 阿達:廣泛的蒐集資料、資訊、情報，再根據我們的現況，將別人成功的 經驗轉化為我们的成功準則。 資料樣本要夠多，消化吸收不可缺，有效轉化才能用。 正 下一道工序是用戶! 海爾中國造P162 阿達:將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質、對消 費者負責。全員品質，全面品管。 思想上的桎梏 一九九七年八月，三十三歲的魏小娥被派往日本，學習世界必威体育精装版進的整體衛浴設備生產技術。在學習期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在30%到40%，設備調試正常後，廢品率為2%。 「為什麼不把廢品率提高到百分之一百」魏小娥問日本的技術人員。「百分之百?你覺得可能嗎?」日本人反問。 從對話中，魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯於2%。 時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了「徒弟」魏小娥，她此時已是衛浴分廠的廠長。面對一塵不染的生產現場、操作熟練的員工和100%的合格產品，他嚇呆了，反過來向他的徒弟請教問題。 「100%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2%的廢品率，是天經地義的事，你們是怎麼做到的呢?」 「用心」 魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。 海爾中國造P167 正 顯性與隱性知識 顯性知識:即那些在電腦資料庫、教科書、學術期刊上可以找到的知識。這種知是一旦創立，人們很容易獲得、傳播和使用它們，甚至比創立者用得更好。顯性知識可以創造競爭優勢，最明顯的例子是有關新技術的專利。 隱性知識:包括關係、價值、規範、標準經營過程等等，它極難細分、複製和傳播，因而成為競爭優勢的基本泉源。 一個企業的核心資產應該是隱性知識和顯性知識的融合。 海爾中國造P198 正 管理創新 制度和體制上的制約，解釋了為什麼大陸投入了大量的資金進口先進的設備和生產線，但在吸收和利用外國技術方面卻難以取得重大