企业战略管理(部分战略控制).ppt

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企业战略管理(部分战略控制)

第八部分 企业战略评估与控制 企业战略评估 企业战略控制 企业战略评价 检查战略基础 度量企业绩效 采取扭正措施 内部优势是否仍为优势?内部优势是否有所加强?如果是,体现在何处? 内部弱点是否仍为弱点?是否又有了其他新的内部弱点?如果是,表现在何处? 外部机会是否仍为机会?是否有了新的外部机会?如果是,体现在何处? 外部威胁是否仍为外部威胁?是否有了新的外部威胁?如果是,体现在何处? 度量企业绩效 定量比较 将公司不同时期的业绩比较; 将公司的业绩与竞争者的业绩比较; 将公司的业绩与产业平均水平比较 度量企业绩效 定性比较 战略是否与企业内部情况相一致? 战略是否与企业外部环境相一致? 从可利用资源的角度看,战略是否恰当? 战略所涉及的风险程度是否可以接受? 战略实施的时间表是否恰当? 战略是否可行? 业绩评估 – 平衡记分卡 战略评估—资源整合阶段 重点是组织调整和资源整合,完成组织革新,引进现代企业运作的理念和思想,提高市场运作水平和企业竞争力,为公司的长期发展打下组织和行业基础。 公司领导层主要精力集中在公司整体运作的水平提高,中层高层管理人员的吸收培养,新项目的论证、人员选择和资金落实这些工作上。 战略评估—快速发展阶段 公司在管理方面已经完成了从“人治”到“法制”的正式过渡,公司经营管理的制度化程度较高,决策、控制和操作三个层面的责权利分清; 公司文化已初步形成,一支职业化、较高素质的经营管理干部队伍已经产生,各管理岗位主要通过竞聘上岗,基础管理得到质的改善; 公司在社会上已经有了较为稳定的地位和声誉; 公司融资渠道已经建立,在银行和非银行金融机构中的商誉良好,融资能力较强; 企业品牌在行业具相当竞争力和知名度。 战略评估—成熟发展阶段 在规模发展、管理模式、干部队伍、赢利能力、市场运作、新产品开发等方面,都获得了相对稳定成熟的局面。 不同背景和专长的职业化经营管理队伍稳定; 公司在社会上已有较好的品牌效应; 公司自有资金较多,净资产大幅增长; 组织结构和管理工作已规范化和系统化,公司文化已正式形成。 企业发展战略评估: 企业发展战略规划; 企业行业产品定位; 企业中、远期目标; 企业年度计划目标。 战略评价(二) 企业核心能力评估: 企业核心能力需求; 企业核心价值观确定; 核心能力载体素质需求; 载体素质需求标准确定。 企业实际状况评估: 员工素质与核心能力需求的差异; 组织机构与企业发展需求的差异; 营销策略与市场拓展需求的差异; 规范管理与规模拓展需求的差异。 战略评价(四) 企业管理决策评估: 企业组织架构优化与变革; 企业规范化管理建立健全; 企业市场营销策略制定; 人力资源管理建立健全; 企业培训系统建立健全。 战略评价(五) 公司盈利状况、现金流量分析; 人力资源分析; 信息资源分析; 生产能力分析; 技术资源分析。 战略定性评价法(1) 战略是否同公司的使命和宗旨保持一致? 战略是否适应企业的外部环境? 战略是否适应企业的内部优势、目标、方针、资源以及管理者和雇员的个人价值观? 战略是否反映潜在风险最小,能与适应公司资源和期望的最大潜在利润保持平衡? 战略是否适合公司市场上现在尚未被他人占领的某个细分市场?此细分市场是否可能足够长期地为公司所利用,以便收回资本投资和要求的利润水平? 战略定性评价法(2) 战略是否可以划分为若干相互联系的次战略? 战略是否按适当的标准、采用适当的分析工具进行过检验? 战略是否通过制定可行的实施计划去测验? 战略是否真正适合公司产品的寿命周期? 战略的时间安排是否正确? 战略是否让产品同强大的竞争对手针锋相对? 战略是否让公司在一家大用户面前处于脆弱地位? 战略是否模仿竞争对手的战略? 战略控制 按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差,以确保计划目标的实现 明确而有效的控制不仅可能纠正偏差,而且还可能导致确立新的目标,提出新的计划,改变组织结构以及在指导和领导方法上作出巨大转变 战略控制可能会产生两种结果:一是战略的顺利进行,一是战略的结构调整或新战略方案的采用。 战略控制时机 一年微调 两年中调 五年大调 战略控制原则 领导与战略相适应; 组织与战略相适应; 执行计划与战略相适应; 资源分配与战略相适应; 企业文化与战略相适应; 企业要有战略控制的预警系统; 严格执行完整的奖惩制度。 战略控制内容 业务控制 财务控制 结构控制 权力控制 目标控制 预算控制 审计控制 事前控制 事后控制 过程控制 适时控制 开放控制 适度控制 例

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