企业战略管理经典实用大战略学派介绍.ppt

* * * * * * * * 成功获得低成本领导地位的关键因素 1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管理 * （四）成本领先战略的风险 1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心 3、仿效成为成本领先战略的风险 * (五)成本领先战略的适用性 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。 * 二、差异化战略 （一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。 * （二）实现差异化战略的途径和条件 1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。 2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。 * （四）差别化战略的适用性 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。 2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。 * 35 * 19 * 42 * * * 在大多数行业中，一个企业的竞争行为对其竞争对手会有显著影响，因而可能激起竞争对手对这一行动的报复或采取一些应付办法。公司之间是相互依存的。 退出障碍： 专用性资产 产业撤出的固定成本 战略牵连 感情障碍 政府及社会的约束 * 规模经济与整个职能范围相关。潜在的可共享规模经济的经营活动和职能范围还包括销售渠道、销售发货系统、购买渠道等。 这种共享的效益当存在联合成本时特别突出。 * * * * * 允许做什么与不允许做什么？ * * * * * * * * * * * * * * * 多国战略与全球战略 生产战略 生产工厂分散于很多的东道国 生产工厂的布置是以竞争优势为基础 原材料和零配件的供应源 优先采用东道国的供应 位于全球任何地方的有吸引力的供应 市场营销和分销 针对每个东道国的惯例和文化进行调整 更多的全球调整 公司组织 组建子公司来管理在每个东道国的经营运作 所有重大的决策都在全球的总部内进行严密的协调 一个企业的竞争优势和应采取怎样的国际化战略，不仅取决于自身的资源和能力及东道国的经济环境和政治条件，而且与其母国整个国家的经济发展水平及由此决定的竞争结构有密切的关系 。 战略管理原则 * 企业总体战略 主要内容 稳定与收缩战略 密集型发展战略 一体战略化 多元化战略 购并与重组 * 第一节 企业总体战略概述及加强型战略 企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。 * 第三节 一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。 一体化战略主要有三种类型： 后向一体化战略； 前向一体化，两者统称为纵向一体化； 水平一体化。 * 一、纵向一体化战略 纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。 供应商 企业 下游企业 * （一）后向一体化战略的优势和适用性 后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑： 1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本： （1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率； （2）供应商拥有相当可观的利润。 （3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。 * 2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势： （1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。 （2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。 （3）能够增加那些能够