企业战略管理经典实用南开大学企业战略管理全集.ppt

旅店业的创新 价值曲线 高 低 饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格 Formule.1计划 价值的构成与价值创新 对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答： 顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？ 传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？ 哪些要素是应该取消的？ 哪些要素应该削减到传统标准之下？ 哪些要素应该提升到传统标准之上？ 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？ 价值创新改变了竞争规则 顾客群的改变 顾客认知质量的改变 功能增加 突出某些功能而减少其他功能 降低顾客的代价 创造价值方式的改变 价值创新的途径 企业可以透过定义新目标市场（新顾客划分方式、新的地理区隔）来创造产品的价值优势； 企业可以经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新； 企业可以经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加产品的价值优势； 企业可以透过创新商品组合，包括增加功能、增加服务、改变产品定位（属性）、改变交易方式等不同途径，来达到价值创新； 企业可以透过利用引进新科技或是提升产品平台来达到价值创新。 二、价值创新的战略逻辑 传统战略逻辑关心的是“如何击败竞争对手”。当企业把竞争对手作为设计战略的唯一参照时，竞争对手之间针锋相对，刻意相互模仿，以求在同样游戏规则下打败竞争者的行为就在所难免，而价值创新所遵从的是另一种战略逻辑。 两种逻辑的差别 产业假设 认为产业条件是固定的 战略重心 企业应该建立其竞争优势，目标即在于赢得竞争竞争并非其存在的标杆， 顾客 通过市场细分及顾客定制来维持及扩充其顾客群，同时企业应注重顾客价值的差异化 产业假设 认为产业条件可以改变 战略重心 企业应该追求价值量上的飞跃以便主控市场 顾客 以全体消费大众的利益为目标，并且愿意牺牲部分顾客的利益以提供大多数顾客利益；注重顾客价值的共同性 两种逻辑的差别（续） 资产及能力 公司应会运用杠杆原理运做其现有的资产及能力 产品与服务项目 产业传统的范围决定了一家公司所能提供的产品及服务，其目标即在于创造所提供产品及服务价值的极大化 资产及能力 公司不会受限于目前已经有的资产及能力，而应该问自己，如果我们是新进入市场的竞争者，我们应该如何做？ 产品与服务项目 价值创新者会设法超过传统产业的范围，企图一次解决整套特定要求 价值创新的着力点 价值创新不是一味地求新求奇，否则就会是创新失去意义。 价值创新的着力点是在较大范围内（而不是在传统的细分市场中）发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供更大的价值。 人民捷运公司和雅高公司在“创新”上有着相似的着力点。 单项活动的成本驱动因素 1. 规模； 2. 学习（低成本学习曲线）； 3. 生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模具“技术”。 1969年丰田汽车公司更换1000吨级冲床的模具要花4个小时，而德国大众汽车公司（Volkswagen）只用2个小时。因此，丰田制造厂的经理大原太一下令要求赶超德国。信户花了6个月时间将内部调试从外部调试中分离出来，并逐步改进每一程序中所有相关操作，最后成功地将调试时间缩短到1个半小时。 接着，太一又指示他将调试时间减少到3分钟。一开始，信户觉得根本不可能，但很快就想出来新的方法来缩短调试时间。3个月后，他和丰田的主管们一起实现了目标。(见文“一分钟更换模具”，战略管理子目录） 价值链的联系 1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如看板管理。 2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3.价值链的横向相互联系。 1. 内部政策：例如，邯钢的模拟市场价格。 2. 时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益。 1. 地理位置 2. 政府等一般环境因素 内部政策和时机的选择 可利用的外部选择 邯钢的模拟市场价格 由公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。 邯钢的模拟市场价格（续） 销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。 供应