市场营销课件作者袁月秋第7章节渠道策略.ppt

参考案例 (5)克莱斯勒并网道奇。克莱斯勒与道奇品牌并网一事已经在两个品牌的经销商中铺开，记者上周从北京市场了解到，克莱斯勒和道奇的经销商有望在本月或下月统一店面标识，届时，传统印象中的“克莱斯勒/Jeep经销商”和“道奇经销商”将以“克莱斯勒/道奇/Jeep经销商”的店头统一示人。(6)马自达产品开始并网销售。目前北京已经建成的4家长安马自达4S店所在的集团公司，都同时拥有一汽马自达产品的销售权。这4家集团公司将现有网络资源进行整合优化，便可以最大限度地不被一汽马自达销售公司和长安马自达销售公司之间的竞争所拖累。2.区域治理 参考案例 (1)华晨金杯：分区域制替代分品牌制。以前华晨金杯是分品牌制，现在需要改变为品牌互动的分区域制。这是市场化治理变革很重要的一部分。(2)一汽大众：从商务代表制升级到四大区域事业部。一汽大众营销决策权进一步下放到各区域中。一汽大众销售有限责任公司执行副总经理介绍，2007年一汽大众完成了从战略业务单元(SBU)到4大区域事业部(NSC)的升级，通过决策前移、扁平化治理的方式缩短了市场反应时间，提升了一汽大众的经营治理能力。3.发展二、三线网络 参考案例 (1)一汽大众：扩展地级市网络。为了进一步扩展经销商网络，一汽大众今年5月起在全国范围内启动经销商选建招募计划，招募对象为全国地级城市及2007年度经济发展百强县。计划在全国建立182家一级网点及二级网点，未来在地级市网络覆盖率将达到75%以上。(2)广州本田：发展二、三线销售网。在中心城区销售增量有限的情况下，广州本田正在寻求郊区市场的快速扩张。这是其重点发展二、三线城市销售网络战略的具体体现。 参考案例 (3)南京菲亚特：加快二、三级城市的经销网络扩张。南京菲亚特在稳步保持中心城市辐射的基础上，成立4个网络开发小分队，首轮分赴20多个二、三级目标城市开展网络开发工作，尽快将菲亚特产品带给二、三级城市迫切需要厚道版轿车的客户，使得他们再也不需要到大城市购买，在家门口就能舒心地买到南京菲亚特轿车，用上南京菲亚特厚道版的产品。目前该公司已完成16家二、三级城市网点的开发和销售，并迅速形成了销售量。 7.3 营销渠道的管理 7.3.1 渠道权力管理一个渠道成员对同一渠道中另一个成员的影响力称为渠道权力。1.渠道权力的分类从权力来源的角度对渠道权力进行分类，大致可分为以下五种：(1)奖励权力。它是指一个渠道成员对于遵从其影响的另一个渠道成员给予奖励的能力。例如，制造商对各类中间商的奖励权力就是为他们提供更大的折扣、更多的品种或优先供货的机会等。 7.3 营销渠道的管理 (2)强制权力。它是指一个渠道成员对于不遵从其影响的另一个渠道成员的惩罚权力。例如，某些渠道成员凭借自己在行业或渠道中的主导地位对其他渠道成员施加压力，迫使他人遵从其意愿，否则就给予惩罚；当拥有奖励权力的一方对不遵从其意愿的其他渠道成员取消或威胁要取消某种奖励时，都是在使用强制权力。(3)法定权力。它是指渠道中的某个成员法定拥有的影响其他渠道成员行为的权力。例如，特许经营体系就是特许方运用法定权力来规范受许方行为的最典型情形。 7.3 营销渠道的管理 (4)认同权力。它是指当某一渠道成员由于其目标或形象得到其他成员的认可，成为其他成员的参考群体时，他就拥有可以影响其他渠道成员行为的权力。例如，处于下游的渠道成员若具有很高的市场声望，则处于上游的渠道成员也会乐于接受下游渠道成员的意见，以便利用其名声来改善自己的地位，那么该下游渠道成员就拥有了认同权力。(5)专长权力。它是指当某个渠道成员拥有了其他成员所不具备的某种特殊的专业知识或技术专长时，他就有可能利用这些专业知识或技术专长对其他成员的行为施加影响。例如，特许经营中，特许方就常常靠自己所掌握的某种专业知识或技术专长来维持特许经营体系，并获得受许方的加盟费。2.渠道权力的运用 7.3 营销渠道的管理 渠道成员想要运用可能的权力来影响其他成员的行为，必须要解决如下问题：(1)识别可拥有的权力。多数情况下，渠道成员可拥有的权力可以根据渠道成员的规模、渠道的组织和渠道的环境因素来决定。大规模的制造商对于小规模的中间商、实力强大占有主导地位的经销商对于小型制造商来说，往往都拥有较高的奖励权力和强制权力；依靠规范的契约或合同建立起来的渠道，委托方就拥有了法定权力；在新产品的导入期，制造商拥有专长权力对经销商施加影响。 7.3 营销渠道的管理 (2)建立起渠道权力。渠道成员可以通过投资来建立和增加渠道权力。例如，渠道成员可以通过建立独一无二的数据库而拥有专长权力；可以通过对自身品牌建设和提升而建立起认同权力等。(3)运用渠道权力影响其他渠道成员行为。在渠道管理中，渠道成员需要综合运用上述五种权力，从而产生