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二、策略面的思考 在這個章節中我們將介紹為什麼企業需要夥伴關係管理，所以我們針對問題的根源開始闡述，在2.1節中將詳盡的描述企業在銷售通路所遭遇到的問題，在2.2節中將描述該如何解決企業所遇到的通路問題，最後一節則介紹導入夥伴關係管理可以如何解決這樣的通路問題。 第一節 衝突的定義 衝突就是兩個或兩個以上的社會單位或社會實體彼此間（如個人、群體或大的組織）對於實際或期望的反應不一致時，所產生的緊張狀態(Raven and Kruglanski, 1970)。衝突是一種瀰漫挫折的氣氛，當所有的社會體制內，數個彼此影響的個體中，其中一個個體受到其他個體的妨礙，導致其無法達成目標或影響其表現績效時所產生的反應(Rosenberg and Stern, 1971)。衝突也可以說是干擾達成單一或共同目標的障礙(Stern and Reve, 1980)。 通路衝突即通路成員認知其目標的達成，受到其他成員的阻礙，而導致壓力或緊張的結果(Etgar, 1979)。通路成員交易的過程中，牽涉買賣雙方，若賣方從交易過程中得到最佳的獲益，相對的買方卻認為有所損失；買賣締結時，雙方克服價格衝突，達成彼此皆能滿意的易價格條件，當一方或雙方不滿意時，即造成通路衝突(Mallen, 1963)。 第二節 通路衝突發生的成因 由於企業所能選擇的通路種行越來越多，發生通路衝突的機會也相對地增加。所謂「通路衝突(Channel Conflict)」即是指兩個通路(或以上)在同一品牌下，相互競爭同一業務(Skinner, Gassenheimer and Kelley, 1992)。隨著市場的逐漸發展與成熟，企業會不斷尋找成本更低廉、更有效率的通路(例如透過網際網路的電子商務、即透過無線通訊技術的行動商務)，以便拓展產品的市場涵蓋範圍。此時，若企業的通路策略未能隨著這種動態環境調整，通路衝突的發生便無法避免。因此，我們可以說通路衝突通常發生在產品從其生命週期的一個階段移至另一個階段的過渡點。 一般來說，夥伴關係管理在執行上技術不是問題，最大的挑戰反而是製造商如何與通路商進行互動及資訊互享、資訊交換等。由製造商的角度來看，由於夥伴關係管理最重要的就是資訊的傳達，此時需仰賴通路商提供即時且正確的資訊，若資料輸入不完整或不正確，都無法真切反映實際狀況，效果自然也大打折扣。 其次，即使取得了正確的資訊，在製造商傳播資訊的同時，免不了擔憂通路商會如何利用這些資訊。因為通路商通常不只代理某一家的產品，製造商當然會擔心通路商將業務機密轉告給競爭者知道，因為對於資訊的傳播就相當謹慎。 而從通路本身的立場來看，由於通路的五花八門，不同的通路很難避免有競爭的關係，衝突勢所難免，雖然有時會因為不同通路的衝突，強迫一些落伍的廠商跟上時代的潮流；另外，有時部分通路問題看起來像衝突，但新的通路若開發出過去被忽略的市場，則反而是擴大銷售的機會，因此最重要的就是要分辨是否發生衝突的通路都鎖定相同的目標客群。 而當新的通路商與舊的通路商的確都鎖定相同的顧客群，影響到原通路商的權益，則原通路商可能不再銷售該製造商的產品或採取反擊措施，因此當通路衝突真的過大時，則製造商就要特別留意，以免傷害了本身的權益。也就是說，通路衝突雖然時時都有可能發生，但並非所有的衝突都會造成直接的損害，因此製造商一定要先釐清通路衝突發生的原因，及可能產生的後果，再決定因應之道，弭平衝突。 至於企業要如何分辨哪些通路衝突會嚴重危害其生存呢？(McKinsey, 1999)認為有四個問題是企業可以加以思考的： 那些通路是否真的試圖服務同一群消費者？ 這些通路是否誤以為它自是相互競爭，而實際上卻是相互得利？ 某個通路商的獲利下降是起因於另一個通路商的入侵？ 某個通路的衰退是否會傷害企業的獲利？ 認真思考過這些問題之後，企業或許較能了解哪些通路衝突是具威脅性的。如果該通路衝突會對企業造成威脅，而該通路不論是目前或是未來都能為企業帶來大量的營業額，那麼企業就得有所行動以減緩這個衝突(參考圖2-1)。 圖2-1 通路關係決策架構 （資料來源：McKinsey, “Channel Conflict: When Is It Dangerous?”, 1999） 第三節 化解通路衝突之策略思考及運用 一旦企業決定有所行動，管理顧問公司McKinsey提出幾點建議供企業在不同情況下參考。首先若通路衝突是起因於兩個以上的通路目標同一顧客群，那麼企業可以考慮以下三點作法： 區隔通路(例如區隔他們所能提供的服務、販售的產品或品牌等)。 劃分專屬的勢力範圍。 強化或改變通路的價值主張。 其次，若是通路的獲利降低，則企業可以改變通路的獲利公式(例如當通路滿足特定專案的需求時給予適當的折扣)；同時，也可以規定某些服務是無法從直接銷售管道中獲得的