企业发展与客户流失率的关系.ppt

实施难点 1.时效性： 任何流失的原因都可能是瞬时的，市场的变动也是瞬时的，如果需求改进，需要缩短公司的决策流程以及生产流程和服务流程。将大公司变小变轻。 2.复杂性： 初步的流失关键因素极大可能是误导性因素，这是来源于样本在接受调查时，非自主的意识偏移导致其反馈的只是表面因素，而非实质性因素。这需要通过对几个自相关因素的分析，得出真正的自变量。 3.资源的分配： 开发新客户的行为是否与维系核心客户有冲突，如何去权衡。 4. 执行策略：组织反应是否够快，是否灵活可调整。 改进方式（Optional）太过于理想化战略的组织形态。 1.找到被验证的关键因素 并按重要性与紧迫性排序。 2.成立独立项目组确定该因素的产生环节。 并根据每个环节制定改进策略，评估可行性。 3.项目组和各牵涉部门共同研究产生原因。 制定改进策略。 4.由各部门进行改进。 项目组提供监督与支持。 5. 改进效果评估。 年终重复购买率与单笔购买量与总销量的比较。 利用各部门核心成员参与的项目组制度，问题导向的工作方式，拥有明确的改进方向。 加强扁平化组织的建设，来加快内部的反应速度来改进客户流失的关键因素。 最终得以延长与客户的商业合作时间，获取更多的利润。 研究表示75%的顾客会把导致流失的不愉快事件向其他人——家人、朋友、邻居、同事、其他的顾客一一述说，有些顾客会把不愉快的事件向自己找到的新的商家述说，以使这种事件不要在新的商家身上发生。只有7%的顾客会把导致流失的不愉快事件向原来的商家述说。因此如果顾客流失分析过分滞后，这种分析对于流失率管理的作用就会大打折扣。 对于流失率的分析需要非常快速的反应来洞察真正的关键流失因素，并采取适当的行动。 总结 我们为什么要去做流失分析 流失率的分析是为了流失率的管理，并进一步提升组织的表现。 在减小了流失率的情况下，我们可以用较少的投入去产出更大的回报。 客户维系时间 客户贡献利润 客户维系成本 2011/1/15 开发一个新客户的成本是维持一个原有客户的5倍。 20%的客户创造超过80%的收入和90%利润； 企业提升5%的客户保留率可以为其提升25%-75%的收入； 随着公司与顾客保持商业关系时间的延长，公司从顾客身上获取的利润额不断增大。 前提 对于核心客户（Core target）的流失研究，可以揭示我们的战略是否成功，以及进一步的改进及执行策略。 客户满意度驱动的是理想主义，即使客户对公司的满意度达到90%以上，仍有相当部分人（65%-85%）会选择其他替代品牌。 流失的核心顾客的意见相对来说是更具有建设性的，并且是更急迫的问题。 我们的目标是通过提高客户的重复购买率以及单笔成交额来提升业绩表现。 模型 新客户流入 各类媒体投放/市场推广 门店/渠道吸引（提升） 口碑效应（忠实顾客） 流入成本 20% 10% 1% 销售额百分比 新客户 体验型购买 50up%流失 转化为忠实顾客 重复购买 忠实顾客，重复购买 普通顾客(非唯一选择) 不满顾客(转向替换品牌) 老客户 客户流出 S.C./Consumer*Y C.A. S.C. 40 20000 400 20 8000 600 20 12000 60 79500 2000 30 60000 1000 15 15000 300 15 4500 100 99950 30%的原忠实顾客预估可以提供60%的销售贡献率 总计65%的新产生的忠实顾客以及原忠实客户和普通老顾客可以共同提供87%的销售贡献率。 这只是保守的情况，所有数据都是预估，按照各行业的调查报告，20%的顾客会提供80%的销售贡献率。28定律在此同样适用。 在此模型下挽回1%的不满客户，可以提供1.7%的的销售增长。理论上，此值可以达到2%。 开发一个新客户成本 5 1 维系一个现忠实客户成本 结合贡献率，我们可以看出，以每5单位的成本用以维系现忠实客户可以提供8.5%的销售贡献率，单位客户8500的购买，而每5单位成本来开发新客户，则可以提供1%的销售贡献率，单位用户500的购买。 成本 与转换率比较 增长1% 进运动特区总人数=1356人 进入MIZUNO:14.36% 试穿：1.63% 购买：0.89% 11.33% (进－试) 6.18% 进运动特区总人数=1356人 进入MIZUNO:14.36% 试穿：1.77% 购买：0.97% 6.67% 12.33% (进－试) 增长0.08% 根据上海2006年7月17日-7月30日转换率分析，我们可以发现，开发新客户的成本投入只有极小的比例能够转化为实际的销售增长。在原有客户不断流失的情况下，新客户的开发需要付出数倍的成本去维持流入与流出的购买力平衡。 此处相当的部分