联众渠道与终端规划.ppt

■加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在冲突的线索： ■经销商的忠诚度减低，开始经营其它品牌，延迟付款、或推迟完成定货计划等 ■成员合作程度下降，互相抱怨 ■窜货、低价倾销现象 ■销售区域交叉与重叠 ■购买者的需求和购买形式的变化 ■竞争对手渠道的变化状况 ■行业背景情况变化 综合利用实力对抗报复； 威摄反叛者； 加大力度进入和扶持更有效能的渠道； 撤离； 设法替代。 　　　　　 ■调整营销策略 产品策略：产品包装区域差异化和定位差异化 价格策略：建立完善、公正的价格体系和动态协调机制 促销策略：相对一致折扣、促销返利等激励政策 分销策略：合理的区域划分和专营政策，实行库存保护 ■强化渠道管理和市场维护 ■严肃协议和惩罚性措施、加强监督、提高窜货成本 ■助销、服务等支持降低窜货收益 ■客情关系维护，提高忠诚度 ■信息反馈，物流有效控制，降低窜货动因 ■加强营销队伍的建设和管理 ■建立目标分解体系和责任区域 ■合理激励机制 如何真正有效进行渠道控制的途径 选择优良的经销商 严格控制零售价格，维持终端价格的统一 协调渠道成员之间的冲突 创造多赢合作模式 选择优良的经销商 严格控制零售价格，维持终端价格的统一 协调渠道成员之间的冲突 创造多赢合作模式 区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产生冲突。垂直冲突：即上级批发商与下级经销商之间的冲突。水平冲突：即同级批发商或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。厂家要对渠道成员间的冲突进行协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经销商之间进行良性竞争，而不是恶性竞争。 区域多家经销商制中，为了能够从根本上规范经销商的行为，培育好渠道网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同参股、重构销售分公司的做法。如格力在一些区域正在采用这种新型合作方式。具体做法是：把区域的销售分公司改造成由生产企业控股，当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定，控制市场零售价格和解决区域内窜货问题，同时作为经销商也愿意主推该厂家品牌。 提供产品 知识培训 帮助分销商业务员成为产品专家； 重点加强对新产品内在价值的培训； 提供销售 技巧培训 提供产品销售技巧方面的培训，帮助其提升分销能力与单店销量； 产品陈列、店面维护技巧 通过终端升级计划，提供关于产品陈列、店面陈列维护的补充知识； 以专家团的形式为经销商解决疑问及困难 成立经销商答疑小组，为经销商定期解决在经营过程中遇到的各种实际困难。 4）、扶持经销商发展行动---培训计划 经销商管理软件：一体化经营体系，通过实施电子网络化管理，通过CRM开放部分功能，实现一线市场实时对接，实现一体化经营。 经销商网站 经销商刊物 5）、经销商的交流平台 6）、经销商的营销支持 市场推广支持 —《区域市场年度推广计划》； 广告传播支持 —《年度广告投放计划》、《年度促销活动计划》 营销管理支持 —《渠道人员管理手册》 营销服务支持 —《经销商管理手册》，提供全方位完善服务 做业务，简单交易关系 （短期行为） 粗放式扩张的 市场运作 单枪匹马的猎手， 业余选手 做市场，持续、深化、发展关系 （长期行为） 种田的行家能手，专业团队 提高“单产”精心培育与发展市场的 精耕细作 客 户 顾 问 通过企业与渠道和用户的协同，使产品力和品牌力发挥到极至，获得持续的竞争优势 强调营销价值链的动态管理 强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式 强调有组织的努力，注重营销队伍培养 强调深化客户关系，开发客户价值 强调市场的精耕细作 深化关系 做市场 职业化 6、学习与技能开发 营销队伍培育 内部信息与知识、经验的共享 5、考核与激励 考核要素 激励类别 4、过程管理 掌握信息： 加强辅导； 调整和控制； 3、客户顾问的自我管理 行动计划 工作写实 时间管理 2、客户顾问的选拔与培训 1、业务员的职业化 客户经营顾问+销售业务员 客户顾问 达成客户顾问的方法 学步超步术（源自心理学的催眠术）： 一、争取一致：基于与客户的沟通，了解客户的生意，达到与客户的意见一致，步调协调； 二、获得持续信任：在日常工作中不断增进信任，获得持久的信赖与支持； 三、超越客户：在完成对行业、区域的了解、客户的业务理解基础上，充分发挥自身的产品、营销知识的优势，指导、引导客户进行市场操作。 3、经销商管理政策 政策体系 奖励政策 基准年返 坎级年返 其他折让、折扣返利 其他精神类奖励 信用支持 大客户信息帐期支持 临时帐期支持 费用支持 终端物料支持 广告品、